趋势3：管理多样性 


[美]内尔·依格 李·豪佛 

连载：世界500强选人标准 出版社：高等教育出版社 作者：[美]内尔·依格 李·豪佛 

　　人口统计学的指标表明，美国劳动力的核心正在发生巨大改变。白种男人管理企业所有员工的时代已经结束。

越来越多的企业会雇用女人和有色人种，同时也有更多的女人和有色人种（这里“有色人种”指除“白种人”以外的人种，用这种说法是为了保证具有各种文化背景的人都能被包含在内）参与企业管理。

不管你是白种人还是有色人种，同来自不同文化背景的人在一起工作时，如果你感到很自在，这将在很大程度上决定你工作和成功的机会。

同不同背景和不同性别的人工作时，如果你能同他们建立亲密关系并且感到很自如，这将有 
助于你进入更高职位，也有助于你在这一职位上取得成功。

　　管理多样性并不意味着女权主义的重新兴起，也不代表所有人都必须平等就业的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人——那些与你不同的人——的工作方式；涉及你是否理解来自其他文化背景的人，以及你是否知道他们怎样与周围的世界进行沟通和谈判。

在关于文化多样性的课程里（一门值得上的课）有一个经典的例子：一个西班牙孩子不断受到白人老师的责难，因为他在接受批评时没有看着老师的眼睛，所以老师认为他对自己不尊敬。那个白种老师并不知道，在那个孩子的国家里，在听成年人讲话时，眼睛向下看就是一种尊敬的表现。当然，这是老师忽略了文化差异造成的问题。

　　随着劳动力的日益多样化，工作中会出现很多微妙的文化差异。在这样的形势下，为了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行为及其文化特点。社会学家卡洛·沃德、马克·扎纳以及约瑟夫·库伯三人所完成的一项研究生动地说明了关于工作中的文化基础问题，这项研究发表于1974年的《社会心理学实验》杂志上。

在这个研究中，白种面试人分别对黑人和白人求职者进行了面试。通过一个单面镜观察，研究者发现，白种面试人会以不同的方式对待黑人和白人。

在对黑人面试时，面试人坐得更远，更少去进行眼神的交流，坐的位置不是面对面，而且面试的时间也很短。在回顾面试时，大多数受测者都没有意识到他们在对待两个群体的方式上有一些细微的差别。最近反响较大的几例歧视案，多是对一些大企业的不公正用工提出诉讼，谴责这些企业存在着种族歧视。

这说明，同1974年所做的考察一样，工作中的歧视依旧普遍存在。大多数专家都同意，为了提高管理多样性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基础——不管你是有意识的还是下意识的。只有这样，你才能避免产生不公正对待别人的行为。

　　理解来自不同文化背景的人怎样工作，这可以提高你的工作业绩。正如前面给出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能会在工作中产生很多误解和不良反应。

比如，过去十年中，在美国占据主导地位的是日本的企业文化。任何人如果认为美国企业不需要理解日本人，那么，在聪明的商人看来，这个人已经很落伍了。

再怎么说，日本也拥有世界上最大的五家银行中的四家，而且几乎在美国的每个城市都拥有相当比例的商业房地产，这些城市也包括纽约。

如果你经营主导行业，不管是汽车还是计算机，那么你很可能会遇到一个日本的强大竞争对手。而且你还可能会发现自己正在为日本人工作——像被日本索尼公司收购的哥伦比亚唱片公司的员工一样。

在1974年出版的《跨文化沟通的基础》中，斯塔莱姆和考黛尔断言，亚洲人和美国人的沟通方式存在着差异。具有亚洲背景的人，其沟通方式与美国人的不同之处在于：他们用传统支持论点，关注团体福利而不是个人福利，喜欢在谈话中保持沉默，而且避免直接批评。