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银行内训师

银行内训师现存问题面面观

  随着银行业务的不断发展,市场竞争不断加剧,金融脱媒,利率趋于市场化,外资银行的经营范围逐步放宽……这些无不给当今国内的银行业带来前所未有的压力。“转型”、“升级”、“利润”、“多元化混业经营”、“客户资源开发”……这些词不但成了银行从业人员的口头语,更成了他们不得不面对的悬顶之剑。

  经历了系统、产品、结构等一系列硬件的升级、转型之后,代表着银行“软实力”的人才发展正越来越受到广泛的重视,而“银行内训”以及“银行内训师”也因其得天独厚的优势,在银行人才培养与发展的工作中发挥着越来越重要的作用。

  银行内训有别于以往的“外部制式化培训”或者“公开课”,是根据银行自身的业务特点和发展状况而“量身定制”的专门培训,授课老师、课程内容、教学方式、授课时长等均可以依据银行具体的培训需求灵活设置和调整。

  银行内训师则是基于上述“针对性和灵活性“考虑而组建的,由银行内部人员组成的(大多是兼职的)讲师队伍。内训师因其熟悉本企业的文化,精通自身业务,其授课内容往往具有更强的实操性而备受关注和期待。众多银行的总行、省分行乃至市一级分行纷纷建立自己的内训师队伍,并实行分层管理。某知名零售银行企业大学的校长两年前就曾对笔者描绘过”三年培养三千弟子,七十二贤人“的美好愿景令人振奋。

  然而,银行内训师的发展也存在诸多问题,面临诸多挑战。以笔者的经验来看,大致有如下几点:

  “内训师跟我有什么关系?对我有什么帮助?要不是领导让我去,我才不参加呢”。这是一些不了解内训师项目的人的真实想法,这很大程度上导致选拔筛选阶段报名不踊跃,或者部门报上一些虚名,实际参加人数不到一半;

  刚刚入围内训师时,一些人还是热情高涨,群情激昂的,可事后遇到安排授课任务或者课程开发任务时总是没有时间,有这事、那事,要么干脆不来,要么一拖再拖,“内训师”从自愿变成了摊派,项目组织者也从要求变成了恳求;

  当初接受TTT (Train the Trainer to Train)培训时也感觉醍醐灌顶、茅塞顿开,似乎学到了很多培训技巧。可是应用到培训工作中又依然如故——有坐在讲台后面,拿总行的课件照本宣科的,有面对电脑屏幕念教材的,有大段、大段摘抄条款、单张、彩页上文字的;

  有的嫌课酬不高的,拿其他行内训师的课酬、待遇做比较;有的在自己行里的分享时妙语连珠,神采飞扬,广受好评,可是一到跨行交流却又欲言又止,顾左右而言他,充其量也是“点到为止”而已;

  有时,也有部门或者支行邀请内训师在产品说明会或者客户联谊会上担任“专家”、“讲师”,希望通过一次高手的“忽悠”带来新的业务;或者为一线行员提供“广泛适用的”,“一招制敌的”话术……弄得内训师们压力山大,左右为难;

  凡此现象,不一而足!究竟是什么原因,导致前景如此看好的一件事务没能取得应有的成绩,反而“雷声大、雨点小”呢?

  一般而言,某一岗位的表现不能达到预期的效果,大致包括“能力”、“意愿”以及“机会”三个方面的原因,即岗位责任人本身的能力是否能够胜任,主观意愿是否强烈,以及组织内外部是否为其履行相关职责创造了必要的条件,提供了必要的机会。内训师也莫不如此。接下来,笔者将从这三个方面分别加以阐述:

  能力方面:

  部分内训师原有的知识结构较为局限,只专注于自己擅长的专业领域,碰到超出自己专业领域的内容无法做到融汇贯通。例如:某市国有银行原个贷条线的内训师在网点转型中需要担当零售业务的授课任务,短时间内确实有些勉为其难;

  过往的经验和教训仅限于片言只语,或者个别案例,尚未整理成型、形成一定的体系和观点,能力上储备不足。一些零售尖子行员只能就某个具体案例分享自己当时的具体做法,尚无法由此及彼,由表及里,触类旁通;

  在接受TTT培训时了解了有关“表达”、“课程设计”、“PPT制作”等知识,因后期缺乏实践的机会和意愿,没能真正转化成自身的技巧,未能达到“知行合一”,客观上确实不能胜任内训师的工作;

  意愿方面:

  银行内训师大多数是兼职,他们需要在出色地完成自身工作之余,再来承担内训师的工作,这无疑增加了他们的工作量。有人觉得这样影响了自己的日常工作,有“耕了他人地,荒了自家田”之嫌。再加上自己部门主管的业绩压力,很多人会觉得“多一事不如少一事”;

  也有人认识到成为内训师对于自身发展的重要意义,也能够认真履行内训师的职责,出色完成相关的培训任务,但是额外的付出并未能给自己的职业成长加分,久而久之,自己的热情逐渐淡化、消失。后来者也就有样学样了;

  少部分人担心自己的“一招鲜”传授出去不再“吃遍天”,或者有“教会徒弟、饿死师傅”的顾虑;也有内训师谨遵古训,不愿做“出头鸟”——一位投连保险销售高手曾私下对笔者说,你到处分享成功经验,将来万一做不上去,多丢人啊?

  银行的文化比较偏向于严谨、内敛,不太习惯从专业老师那里学到的热情洋溢的授课风格。行里其他资深的老师,甚至总行级的内训师也都是那样正襟危坐,严肃授课的,觉得专业培训技巧在自己行里用不上,最终也就随大流,不了了之了;

  一些内训师因为缺乏足够的授课实操经验,原有知识较为局限,或者业务经验尚未形成体系等能力上的不足而产生畏难情绪,担心在同事面前“出丑”,毁坏自己以往建立起来的良好形象,不愿,或者说不敢迈出尝试的第一步等等。

  诚然,就一些内训师本身而言,上述主观上的能力问题、意愿问题确有发生,但站在培训管理者或者内训师项目推动者的角度来看,笔者以为更多问题出在机会方面——即组织内外部,包括人力资源部、培训中心、内训师所在部门,是否为其履行职责创造了必要的条件,提供了必要的机会?而这些又对内训师主观上的能力和意愿问题产生了怎样的影响呢?

  机会方面的问题主要表现在:

  多采用“项目制”,缺乏必要的制度保障:银行内训师多采用“项目制”,意味着不是相关人员日常岗位描述中所包含的工作职责,其原有岗位工作一项也不减少,原有的业务指标一分也不降低。而能够被选上成为准内训师的行员又大多是业务尖子,身上背负的业务指标和工作任务本身就比其他行员要重。这时候如果再加上“内训师项目”,他们不但在工作负荷上“雪上加霜”,甚至连基本的开展培训工作的时间都不能保障。

  另外,很多银行的内训师项目由多个部门协调完成,通常由人力资源部牵头、选拔,由内训师所在部门负责出人,进行日常管理,而培训中心则负责内训师的授课安排以及运营,相互间沟通成本较高,有些时候会让内训师无所适从,不胜其烦。

  更为纠结的是,大多数银行的人事制度是内训师所在部门决定其任务目标的高低以及考核成绩的好坏,对其收入高低、职场任用及未来升迁有着决定性的影响力,而人力资源部等部门也只能提供参考意见。这种情况下,人力资源部或者培训中心往往也只好拿“课酬”说事儿。而很多银行,尤其是大型国有商业银行对于酬劳有着较为明晰和严格的规定,行里给出的“课酬”似乎永远无法满足内训师们的需要。

  缺乏“选”、“育”及“用”的一揽子计划:在笔者参与过的银行内训师项目当中,一些银行有了“建设内训师队伍”的想法,通常是向外部的咨询机构或者顾问公司征询方案,很多咨询机构在并不了解银行现状的情况下提交建议书,其内容往往也只能包括“讲师筛选”,以及所谓的“TTT1”、“TTT2”、“TTT3”等培训技巧方面、程度深浅不同的培训课程而已。一方面,筛选标准相对模糊、笼统,目的性、针对性不强,另一方面,也很少有人提及“前期的推广、沟通及媒体宣传”,“培训课程后的实践与辅导”,更少人会就内训师未来的职业发展和任用提出规划。

  从“以终为始”的角度来看,一些银行的主办部门一开始并没有规划好这批内训师将来要如何使用,如何培养,如何发展,内训师们自己也不知道除了接受培训以外,将来还需要干什么,需要承担多大的工作量,对自己的职业发展有何益处,大多是见招拆招,走一步看一步了。

  一些银行为了引入竞争机制,将同一批准内训师分成两拨,由两家咨询公司各出奇招,分别实施各自的“内训师发展计划”。这种安排出发点是好的,可以激发两家咨询公司及两拨准内训师们的竞争意识,使其奋勇争先,但是客观上也造成了规划不同、标准不同、进度不同等困扰。更要命的是,有些咨询公司为了能够入围,迫于竞争的压力,不在“提升质量”上下功夫,而一味地压低价格,致使方案在执行过程中不断缩水,效果与承诺大相径庭。笔者以为,这种引入竞争的方法仅限于初次举办内训师项目,相对缺乏经验的单位,人数不可太多,主要目的不是培训出多少内训师来,而是探索一条适合本行发展的内训师培养道路来。

  内训师直接领导的重视程度有待进一步加强:少数领导,尤其是内训师所在部门的直接领导存在认识不足、重视不够的现象。虽然行里主要领导已经意识到培训发展以及内训师队伍对于本行人才培养的重要性,多次在相关会议上表态支持,甚至在百忙中抽时间亲临内训师项目启动仪式的现场,激励和勉励大家,也给予了人力资源部或者培训中心一定的权限,但是牵涉到内训师所在部门的直接领导,少数领导往往会仅从完成自身业务的角度来考虑,不愿意把最给力、最合适的人选推荐成为内训师——理由听上去也很充分,大行长对他们的考核是有关业务的达成率。一位支行行长曾在笔者参与的内训师项目“筛选阶段”对笔者坦言,“我不可能把业务尖子交给你,我还要留着他们做业务呢。就算你们把他选上了,他也不可能有时间参与你们的工作”。这些现象客观上导致了内训师的选拔困难重重,日常开展工作也是举步维艰;

  另一方面,人力资源部门或者培训中心也未能在项目开始前就有关的筛选标准提前公布或沟通,这在某种程度上也给了有关主管以合理的借口和理由。有时,有些部门主管出于对人力资源部或者培训中心工作支持的角度考虑,同意部分业务尖子参与内训师项目,但其主要目的是用来提升自己团队成员的战斗力和凝聚力。一旦内训师被邀请参加跨行交流分享时,有关领导也会关照什么该说,什么不该说,内训师们自然也就心领神会了。

  坦率地讲,在现有银行组织结构框架下,内训师直属领导对于内训师项目的参与度及重视度对该项目的成败起着至关重要、不可替代的作用。发挥他们的主观能动性,将会使得银行内训师项目,乃至整个银行人才发展不但事半功倍,更是锦上添花!

  正如前文提到的,企业内训及内训师因其得天独厚的种种优势被广泛接受和运用,在世界500强等优秀企业中更是普遍采用。任何好的东西在实践过程中总会碰到这样或那样的问题和困难,人们不能因噎废食、望“问”兴叹。

  内训师项目的推动者可以分别从意愿、能力、机会三方面着手,尤其先从“机会”入手(“机会”的问题解决了,其他的问题也就迎刃而解了),分析原因,找到针对性的解决方案,运用“领导”-“沟通”-“系统”的工具和方法,真正发挥银行内训师的价值,提升银行内训师对于银行业务发展的贡献。在下一篇文章里面,笔者也将着重谈一谈如何系统解决内训师现存的上述问题。

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