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内训师体系建设
国内企业内训师体系建设模式
王德洋
在现代企业中，员工培训已经渗透到管理和运营的方方面面，成为企业解决问题、提升竞争能力、拓展市场份额、贯彻发展战略的核心工具之一。国内外优秀企业的实践证明：投资人才，就等于投资未来。成功的培训能通过员工技能的提高，创造更好的业绩。
企业培训除了外聘，更重要的是靠企业内训力量，即培养内训师，因为内训师更了解企业，更能够针对企业的实际需求进行培训，而且培训费用相对较低。在企业运营过程中，内训师承担着企业文化传播者、专业知识教导者和企业变革推动者的重要作用。
从20世纪80年代开始，许多国际知名企业就拥有了自己的内训师队伍，比较知名的如IBM、摩托罗拉、戴尔、宝洁等。这些企业的内训师力量非常强大，他们很少请外部的培训机构，企业培训主要由内部培训队伍承担。如宝洁公司80％以上的培训都是靠自己的内训师。宝洁认为：80％的知识来自于组织内部，经过不断传播、实践才能形成组织真正的核心竞争力，而20％的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，能保证知识的有效更新。IBM的培训队伍不但承担本企业的内部培训任务，还把自身的培训课程作为一种福利，输出到自己的客户企业中。
近年来，国内一些有实力的企业，如中粮集团、太钢集团、扬子石化等，已经建立起了成熟的内训师队伍，并且在内训师培养和使用方面积累了丰富的经验。在内训师队伍建设和管理方面，这些企业已经形成了一整套成熟的模式或流程，并且形成了当前国内内训师队伍建设的样板。总结起来，整个建设和管理流程可用“选、育、用、流”四个字来概括：选，即根据内训师胜任力模型，制定相应的标准和尺度，从基层推荐和选拔业务骨干作为内训师的培养对象。育，是内训师培养的核心环节，即科学制定培训标准，依据内训师素质能力发展模型，通过TTT(Train
The
Trainer)培训、PPT制作、课程编制方法等培训，对内训师培养对象进行授课能力和课程开发能力的锻炼和培养。用，即企业提供平台，给内训师以授课实践的机会，并在制度上给予充分保障，一些企业建立了内训师等级晋升通道，激励内训师在企业培训工作中发挥作用。流，即保持内训师的正常、有序流动。内训师大多是兼职的，要调动其积极性，就应为其疏通职业上升和发展通道，同时以科学淘汰形成合理竞争。
当前国内这一较为成熟的内训师队伍建设和管理模式，为企业从无到有建设内训师队伍并尽快具备内训能力提供了理论支撑和操作指南，有效推动了国内企业的内训师队伍建设。但与国际化大型企业成熟的内训体系相比，还有明显的欠缺和不足。
首先，就内训师的定义而言，当前国内的内训师理论体系视角偏窄。国内企业普遍把经过“考核选拔、能力提升、实践应用、修正成长”4个环节有意识培养的对象作为内训师对待，授课方式一般限于课堂讲授。而成熟外企认为内训师是在企业内部扮演训练者、指导者、管理者、师父、咨询者及领导者的统称，企业中的优秀经理人和中层管理者更应当承担起训练下属和培养员工的职责，日常工作中的指导和培养也是内训的重要部分。如导师制培训，指由一位富有经验的员工在专业技能方面对一个缺乏经验的雇员进行指导和建议，即中国传统的师徒制。“真传一句话、假传万卷书”，这些富有经验的老员工往往在某一领域有其独特的领悟和经验，对新进员工有非常强的指导作用。导师制在微软培训体系中有着重要应用，微软指导体系由4个步骤组成，分别是建立关系、达成共识、为被指导者提供指导、结束关系。通过指导体系，导师可以帮助其他员工达成目标，训练指导及领导技巧，学习他人的优势，而被指导者则可以获得职业发展，增进与其他部门导师交流的机会，最后成为导师。导师通常比被指导者高2～3个级别，导师与被指导者间的彼此选定是完全自愿的。
其次，在培训课程的系统化、内训师队伍的团队化建设方面，国内的内训师队伍建设还相对欠缺。当前国内企业虽然建立起了内训师队伍，但内训师大都承担本专业和领域内的专业知识培训工作，处于单打独斗的状态，从企业发展和员工培训生命周期角度，形成系统的课程体系和分工合作的内训师体系还有较长的路要走。麦当劳已经形成完善的全职业培训课程体系，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，利用内训师通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训。戴尔公司的培训内容则包含了从企业文化定位、技术、技能、领导艺术及员工潜能开发等全方位的课程。美国福特公司每年开设的人才培训内容有200项之多，从科学技术到人际关系，从财务管理到安全健康，从计算机到经营思想，从控制论到心理学，具体培训内容还可以双向选择。
最后，在培训内容上，国内企业培训主要关注技能、操作和管理方面，企业文化和经营理念培训相对欠缺。内训师首先是企业文化的传播者，但国内企业内训师一般仅仅是在授课过程中潜移默化展示自身的企业文化修养，系统性的企业文化和经营理念培训相对欠缺。家乐福主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念，该理念显然是为顾客的利益而制定的。为了使该理念更好融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念执行力，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解和运用程度。LG的经营理念是“经营以人为本，为顾客创造价值”，其培训课程里专有一门顾客满足的课程，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。（作者单位：山东省邮政分公司）
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