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华为内训

任正非谈“华为内训”

清晰的方向是从灰色中脱颖而出的。

任正非在说到华为内训时说:“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”

事实上,灰度管理体现了任正非对于领导力的一种界定,换言之,对领导力的界定,就是“如何寻找到合适的灰度”。毕竟领导力最核心的一个含义就是:领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。从另一方面来说,所谓的灰度就是一个尺度问题,任正非希望通过合适地掌握这个尺度,将各种影响组织发展的要素结合起来,并形成一个相对和谐、稳定的状态,所以任正非一直都在强调:“这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”

灰度管理的提出包含了三层意思,首先是为了解决组织间的矛盾冲突;其次,在处理这种冲突性关系当中,管理者要有一个明确的目标、原则与底线,灰度管理的最终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的;第三,领导者需要有相当高明的管理技巧来把握好处理的策略、手段、尺度。

而灰度管理也为任正非管理华为提供了一种更为稳妥、更具效率的方法,为解决内部冲突提供了新的思路。对于任正非而言,企业中包含着非常复杂的人际关系,在一个组织内部,领导者要去影响、去促进、去激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标,就需要协调好不同部门之间、不同利益团体之间、不同阶层之间的关系,一定程度上的协调、妥协和协同就显得很有必要。

在1999年之后,华为逐步进入了平稳的发展阶段,那个时候,华为公司的员工不断增多,部门结构也趋于稳定,企业形成了基本的经济模式。不过企业的发展也暴露出了粗放型管理模式的落伍,更高效、更科学的管理模式已经成为新的需求,这个时候,对于管理模式的改革已经被提上议事日程,任正非决定让华为的管理更加细化,更加有人文色彩。

比如华为的干部,正日趋年轻化,他们都处于血气方刚的年纪,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也不知道如何去协调好工作与人际交往的关系,这种直来直往的个性,往往会给工作带来较大的阻力。因此任正非一直强调妥协和宽容,希望能够以一种相对包容的心态来缓解分歧、冲突和对抗。他要求管理者要收敛起对人对事的浮躁情绪,不能盲目冲动行事,而应该多一些理解和体谅。无论是在经营上还是内部人员管理中,都要掌握灰色管理的方法,不能过于理性地做出判断,一些上纲上线式的极端管理,往往会令公司的管理陷入僵局。

众所周知,任正非是一个非常低调务实的人,并不喜欢过多地出现在媒体的镜头当中来,也不喜欢高调展示自我。不仅如此,他还要求底下的人也要保持低调的品质。不过对于华为消费者BGCEO余承东而言,似乎并不担心自己的高谈阔论,

余承东自从2010年开始出任华为消费者BGCEO以来,行事高调,屡有惊人之语。往往在华为内外掀起轩然大波。一度还出现过被禁言的风波,他也差点因此而下课。可无论公司内部出现了多少非议,任正非始终以包容的心态看待这个能力出众的男人,并提纲挈领的说过这样一句话:“允许异见,就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。”他觉得既然需要余承东的能力,那么就要适当尊重他的个性,如果凡事都用道德制度去审判,那么就可能导致很多人才的流失。

对于个人的处理是这样,对于组织内部的改革以及利益冲突,任正非更是坚持灰度管理的原则。华为的每一次改革,每一次调整,每一次新老更替,都会引起相关利益团体的冲突,在面对这些问题时,他的策略就是保持中庸,用灰度理论来协调好各方的利益,避免直接偏向任何一方。

如果从大的商业情境中来说,企业不可能是一个孤立存在的组织,它同样需要依靠与外界组织进行互动来维持自身的运营和发展,因此灰度管理实际上也包含了华为公司与外界其他公司之间的妥协和协调。也就是说,华为公司需要除了要把握各种复杂要素之间的关系,同时也需要根据情境、时间、条件、各种各样的情境因素,来选择最合适的策略与手段,以便实现理想的战略目标。

这些年,无论是内部的经营管理,还是外部的合作与竞争,华为公司都把握了一个非常精准的尺度。这些管理模式、管理方法的改良,实际上也为其他企业提供了一种思路:在解决矛盾冲突的时候,不能过度保持理性,不能以是非黑白来衡量对错,任何事物都有不同的面,只有将不同的面组合起来,模糊原有的界限,保持一个相对安全的灰色地带,这样才能够安全有效地解决问题。

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