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彼得·德鲁克-目标管理

彼得·德鲁克

八个目标

目标管理

谈到目标,企业不能仅有一个目标,若想经营一家企业,必须得在许多需求与目标之间取得平衡,为此,企业必须设定多个目标。

必须把目标转化成工作,而且工作一定要明确、清晰,并且可以评量成果,还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属,因为目标永远都是以期望为基础的,而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。

目标代表着企业对一些因素的评估,但是这些因素大多是企业的外界因素,不是企业所能掌控的。

为此,德鲁克提出了精辟而独特的见解,从八个不同的领域来寻找并制定目标,以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。只有这样,企业才有可能永续经营。德鲁克所说的八个目标是什么?

企业会越来越好,但企业规模不一定越来越大,只要能较好落实八个关键领域的目标,其成效也是十分惊人的。

在经理人的五大工作中,目标设定为首,但是,设定目标的关键在于两个领域:一个是营销,一个是创新。企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。

营销目标

在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策,否则,将无法着手设定营销目标,这两项决策是专注决策与市场地位决策。

首先,专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争,企业必须先做出专注决策,才有利于取得最大的绩效,因此,专注决策对企业而言是非常重要的。

比如,对个人来说,一辈子若能专注于一件事,必能有一番作为和成就。例如,我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播,我专注于这一件事情上,并且乐此不疲。

又如,德鲁克本人则以“关怀人类,奉献一生,从未间断”为准则,这足以证明“专注决策”的重要性。对个人来说,“专注决策”如此重要,更何况对企业和各类组织而言呢?

有人认为,小公司根本无需专注,其实是大错特错,小公司要比大型企业更需要专注决策,因为它们的资源更稀少,竞争力更弱,如果不集中利用资源,将无法产生效益。

专注决策并不是没有风险,相反的,它的风险很高,因为它也是一个真正的决策,只不过,如果这个决策做对了,其成效将十分可观。

其次,是市场地位决策。例如,一直以来坚持“老二主义”的肯德基之于麦当劳,HP之于IBM,对肯德基和HP来说,“老二主义”就是市场地位的重大决策。

每当麦当劳的新店开设在闹区的转角处,肯德基就毫不客气地在其旁边跟进。因此,企业必须决定应该在市场的哪一个区域提供什么样的产品与服务。

沃尔玛超市已经成为超级大型集团,其营业额超过了许多国家的GDP,虽然没有成为垄断者,也可以说是富可敌国了。但是,这样的企业容易滋生“自满文化”而失败,市场支配力量会使企业内部抗拒变革和创新,所以,容易受到金融危机等外在因素的影响。

这两大决策等于是应对“我们的事业是什么”这一问题的具体决策,也就是制定营销目标的主要策略,同时,也是通过顾客和市场来决定企业的营销目标的先决要件。

创新目标

创新目标并不像营销目标那样明确和专注。为了设定这个目标,企业必须预测实现营销目标所需要的创新,也就是,以产品线、现有市场、新市场及服务要求作为决策的依据,并确定企业需要什么样的创新。

有人认为小公司缺乏资源,根本无法创新,其实不然。规模小的公司由于弹性好,并且较接近市场,因此与大公司相比,更能敏锐地发觉客户的需求,这样,就能快速反应客户的新的期望,并且使自己的公司能够提供有效的创新产品或服务来满足客户的需求。

人力资源目标

企业需要明确指出经理人应当为企业做出的贡献,并且能够通过对经理人设定绩效目标来实现;同时,也需要经理人对知识工作者的工作设定目标,一个企业的衰退就是无法再吸引有资格、有抱负的知识工作者。

财务资源目标

我们的事业需要什么样的投资呢?我们的现金流量在未来的三年内是否稳定呢?我们如何筹措资金呢?我们的股票是否需要上市呢?我们如何分配盈余呢?我们公司的短、中、长期资金运用究竟怎样安排的呢?预先规划好企业的财务资源目标,就会防止企业出现由于资金短缺而影响企业长期发展的情况。

生产力目标

这是对经理人管理能力的一项考验,因为企业的任务在于让企业的资源具有生产力,生产力则是评价经理人管理能力的指标。而最艰难、最具挑战性的工作之一就是“持续提升生产力”,只有体现在促进单位工时的产值、提高单位工时的获利能力时,指标才具有意义。

无论是每个人平均的生产力,还是总体的生产力,都应该以产业界的标杆为目标,并且以国际业界的最高标杆作为努力的目标。除了对员工设定生产力目标之外,企业还需要设定资本生产力目标,通过设定这个目标,彻底弄清楚投入单位资本对生产力的影响到底有多大。

实体设备的生产力目标

丰田汽车实施全自动的生产流程,用机器人代替员工,使丰田的实体设备生产力发挥了效益。但是,实体设备的投资要以长期的眼光来衡量其贡献的价值,同时实体设备贡献的价值也只能衡量生产力的“量”,根本不能衡量生产力的“质”。

因此,贡献价值完全是一种量化的工具,只有当成本的分配具有经济意义时,才可以使用贡献价值(贡献价值是指公司从产品或服务中获得的总营收额扣除原料和由外部供应商提供服务等原因产生的费用后所剩的余额)来分析生产力。

贡献价值可以合理地分析生产力,并且设定改善目标。为此,提高实体设备生产力问题的关键就是观察并合理安排不同资源的组合。

缺少生产力目标的工厂或企业会失去方向,而缺乏生产力评量指标的企业或工厂将失去掌控。

利润需要目标

利润是需要的。企业只有慎重思考,并设定上述六个关键领域的目标之后,才能确定企业需要多大的获利水平,同时,需要多少利润才足够维持企业的运营,并且促进企业的发展。

企业组织永远只有“成本”中心,根本没有所谓的“利润中心”(德鲁克一生中唯一后悔的是发明了“利润中心”一词)。因此,利润是企业生存的必要条件,它是企业未来的资本。

“获利能力”是为了满足这样三个方面的需要:第一,支付企业继续经营的“成本风险保险费”;第二,企业执行未来工作的资本来源;第三,企业创新及经济增长的资本来源。

德鲁克给我们的忠告是,企业需要利润计划,这一计划是为了获得必要的最低利润,而不是为了实现企业的“利润最大化”。因为,企业的“利润最大化”是没有意义的,必要的最低获利力很可能远高出许多公司的利润目标,当然也高于它们的实际利润。

不论企业规模大小,都应该计算经济景气时期与不景气时期的平均获利能力,资产报酬率等于利润率乘以资产周转率,利润率只有在能够显示出哪里有改善利润的机会时,才有意义。

企业经营唯一正确而有效的定义是“创造顾客”,而不是“创造利润”。利润是未来的资本,是顾客未兑现的支票,同时,利润也是企业经营成果的最终检验标准,是衡量经理人管理能力的依据。

但是,利润本身并不是目标,而只是个“必需品”,因为企业仅需要合理的利润,而不是暴利。因此,企业必须客观地设定利润的目标。

特别值得一提的是,企业在计划获利能力时,必须回归到以上六个关键领域的目标,因为几乎所有的企业在设定各个领域的目标时,都会超出其获利能力所能承担的水平。为此,企业需要顾及各个目标之间的平衡,否则,将有害于企业的正常运营。

社会责任目标

企业必须重视对社会的影响,并且应该肩负起社会责任,同时,企业应当将两者设定为企业目标。德鲁克把企业组织称为是社会的“器官”。

他指出,企业要正常运作,就必须对社会做出贡献,这样,企业才有存在的价值,社会也会因为企业而受惠,因此,社会才能有效地发展出依赖于企业的有效管理。

正因为如此,企业组织只有有效运营,才能使社会托付给企业的财富资源发挥有效的作用,同时,企业对社区所做的贡献也会带来正面的影响,这也是承担社会责任的表现。

再次,通过爱护地球、保护资源,获益的是企业本身。这些保护环境的措施不但能够降低地球的负荷,还能创造出不一样的替代资源或新商品。

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