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亨利·明茨伯格
明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领域的经典。在管理领域浸淫30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。
然而谁也无法否认的是，明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授 。 获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击，他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。
在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前，他在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得"麦肯锡奖"。1988年至1989年间，他曾经担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了"管理领域伟大的离经叛道者"的头衔。
明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature
of Managerial
Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。
体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为"临时委员会组织"（adhocracy）以区别于"官僚组织"（bureaucracy）。 传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针，战略方针虽然还没有被完全淘汰出局，但他在《战略性计划的沉浮》（2000）中已经宣布了它的死亡，战略性计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾的对立面：战略是综合，计划是分析。战略经常会伤害人们的决心，扭曲人们对未来的设想。 明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育，也颇有微词，他广为流传的一句名言是："MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。"他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明："本人不能胜任管理工作。"他的批评言论都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一书中，他说："坐在教室里学不到领导一个企业的方法。"领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。
商学院教的是商业管理上的各种功能，而不是管理实践本身，它们向学生反复灌输狭隘的，唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目--国际实践管理教育（IMPM，International Masters in Practicing Management），这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。
明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座，他认为："MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多，完全可以从正确的道路开始。"
明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了不小的反响，在MBA办学方兴未艾的势头里，明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。
明茨伯格是性情中人，他决不掩饰自己对某些行业的反感，比如他在《我为什么痛恨坐飞机》（2001）里对航空公司极尽嘲弄挖苦之能，他说他并不在乎坐飞机，他讨厌的是航空公司和机场，它们自诩拥有一流的管理水准，承诺保证顾客的舒适，但实际上，空中旅行是种折磨，无论是像"沙丁鱼"一般挤在经济舱还是在头等舱里"备受照顾"。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使，已经普遍地失去了社会责任感，明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章，在股票业绩面前，所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。
2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖 1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章
1995年，该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖 1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。
明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。
可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样)，明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司(Canadian National Railways)从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。
1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到MIT(麻省理工大学)攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪，当时大约有10多家出版社拒绝了他的这一著作。 和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。
1998年，他在一张纸上写下了自己的奋斗目标，并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它，看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。越洋电话中问他是否打开保险柜时，教授笑着说：“还没有，我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心，未必能实现。”
明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。
对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中(独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车)产生的。1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。
即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院(INSEAD)，在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。加拿大西安大略大学(University
of Western Ontario)的管理学教授怀特(Rod White)对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。”
在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。
的确，他的很多理论曾被认为“激进”，甚至是“异端邪说”，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。
中国向西方学习管理的过程，与中国向西方学习的整体过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，再从制度层面再到思想层面的递进过程。器具层面包括各种分析性的方法、技术与工具，制度层面包括治理结构、组织架构和业务流程等具体管理制度，思想层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本
等内容中。西方战略研究的两大派别中，以波特为代表的内容学派因为很大程度上属于器具层面，已逐渐成为了中国管理界的常识；以明茨伯格为代表的过程学派，很大程度上属于思想层面，却往往不容易得到人们的理解和重视。
以内容派侧重各种分析框架不同，过程派反对内容派对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，提倡在战略制定过程中，通过员工的广泛参与，最大程度地了解市场的需求和发挥自身的能力，从而找到决定公司战略的经营洞见(business insight)。过程派认为，类似五力模型这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释，而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式地确认和追认，却无法代替当初人们综合经验、灵感和偶然性发现和建立这个商业模型的过程。
但是，这些局限性却并不妨碍这种分析模型以其本身简洁优美的逻辑感而获得了一种脱离真实世界的符号价值，为使用它的人提供了合理性和合法性。也就是说，它们是不是真正理性的(rational)不重要，重要的是它们看起来是理性的，能不能为分析模型的使用者提供说辞和理由(rationale)，从而为它们的使用者带来话语权和政治经济权力。在公司内，对于低层，体现为同事和领导的赏识；对于高层，体现为整个公司对自己的战略的服膺和支持。在市场上，则体现为战略咨询公司价以百万计的战略咨询合同。市场就是如此运转，世界就是如此运转，个人的力量，理性的力量，与在这架隆隆巨声中运转的庞大机器相比，显得非常渺小。而向这样一架大机器发出挑战，看起来实在是一件吃力不讨好的事情。
而明茨伯格就是这样的一而再、再而三地专干这种吃力不讨好的事情的人。从《管理工作的性质》中抨击管理五功能论，到《战略计划兴亡录》中抨击战略计划论，再到现在抨击MBA教育体系，他面对的都是一架架在隆隆巨声中运转的庞大机器。有人说他是与风车决斗的堂吉柯德，有人说他是大叫皇帝没有穿衣服的那个天真孩子，有人说他是赤手空拳，独入虎穴的英雄。不管把他比作什么，他念兹在兹，大力呵护的其实都是真正的商业的根本--人的首创精神和合作精神。
批判很解气，但问题在于批判不能当饭吃，难的是建设，拿出切实可行的代替方案。相比那些徒博清名的纯粹批判者，在这方面，明茨伯格也是一个老实得出奇的人。批判管理五功能论时，他提出了管理的十个角色；批判战略计划论是，他提出手艺式战略；如今，批判MBA教育体系，他提出的是IMPM，国际实践管理教育。
管理角色论已经进入了几乎所有的管理入门教科书；注重战略发现和战略执行中人的主观能动性因素的过程派蔚然成为与注重分析和定位的内容派分庭抗礼的战略学派。但是这一次，随着《管理者不是MBA》一书的出版，很多人都把他与整个MBA教育体系对立起来，关心明茨伯格的人都颇有点为他担心。其实很理解他的想法：要想得到人们对问题的关注，必须把问题说得严重一点。大众媒体喜欢他的危言耸听，甚至在此基础上再火上加油，就不是他所能控制的了。平心而论，MBA对于没有经济管理背景的年轻人学习工商业运作的各个领域的基本知识，从而转入工商领域，还是有积极意义的。对于欲加入投资银行业、咨询业(西方一流MBA院校就业的主要方向)的年轻人来说，MBA尤其是一个合适的选择。从这个角度看，MBA教育体系的问题，从更大范围内讲，也是投资银行业、咨询业甚至是整个经济体系的问题，如果看到这个问题的根源，就不好苛责MBA教育了。当然，这里人们说的，都是西方MBA教育的情况，中国MBA教育有完全不同的历史，面临完全不同的情境，不管问题怎样，一份宽容心和平常心，更是必不可少的。
他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》(1973)， 《组织的结构》(1979)，
《组织内外的权力斗争》(1983)， 《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989)， 《战略过程》(1991)， 《战略规划兴亡录》 (1994)，
《战略历险》(1998)， 《管理者而非MBA》、《明茨伯格管理进行时》、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》。
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