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名企新员工培训

新员工培训,看世界名企如何育人、留人

2000 年,联邦快递公司招聘了 35000 名员工,他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现,员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。“目前公司所实行的入职培训流程不光效果不佳,很多时候根本就没有。这直接导致了新员工不能在第一时间融入企业,为日后的‘流失’埋下隐患。”

“新员工没干多久就辞职,给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本,还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。”AMC安盛企业管理顾问有限公司的周文说。

八成企业在做无用功

新员工培训(Orientation),又被称为入职培训,是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程,同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部,并成为团队一员的过程。

新员工培训的主要目的是为了让员工快速适应工作,减少错误,节省时间,以便提高效率。同时让他们融入企业的文化,增强企业的稳定程度,降低员工流失率。

“对企业来讲,新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展,很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受。在此期间,新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为,而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。”原诺基亚中国公司人力资源经理、著名人力资源管理专家张晓彤女士说。

然而,针对新员工培训,企业提交的答卷却不尽人意。据协成商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示:在我国10个行业的百家企业中,有30%的企业根本不提供任何员工培训,有17%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工的满意度调查中,员工对入职培训的不满意高达61%。另有统计表明,国内有近80%的企业没有对新进员工进行有效的培训,往往把它当作一个简单“行政步骤”。

培训形式:一个字——“俗”

“入职培训之所以难叫好,关键是企业没有从根本上理解新员工培训的核心意义,没有真正理解新员工的心理需求与职业期望,让入职培训陷入了种种误区。” 上海人才有限公司资深顾问岑颖寅说。

1、培训沦为仪式。领导发言、代表致辞、体检聚餐,这类培训在国内企业中屡见不鲜。这与其说是培训,不如说是新员工欢迎典礼。

2、培训无针对性。有些企业的入职培训非常丰富,有企业文化的介绍,有生产注意事项的讲解,有团队协作、沟通技巧的指导,可是员工就是不满意。为什么?究其原因,在于缺乏针对性。

3、缺乏互动与反馈。没有互动,不知道员工要什么;没有反馈,不知道将来要改进什么。

4、先“填鸭”后“放羊”。短时间内给员工灌输过多内容,以至于无法吸收。 培训匆匆结束后,就将新员工推入工作中,缺乏继续跟踪。

5、人力资源部/培训部孤独舞蹈。培训只有人力资源部或培训部参与,没有其他相关部门配合。

“许多企业奉行一成不变的传统观念和做法,缺乏创新。” AMC安盛企业管理顾问有限公司的周文说。

Intel:让新员工与执行层对话

Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中会告诉员工薪金的情况,Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲Intel的文化,详细介绍Intel的方向是什么,战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层ESM(executive staff member)和员工对话,称为new hire forum,Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题。

Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情,Intel要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么,其次培训什么,都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容,在经理行为的评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。

IBM:帮助员工积极成长

IBM招纳员工注重基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中,IBM非常看中个人发展潜力,因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力,关系到员工是否能够有所发展。

新员工进入IBM,首先要进行为期4个月的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后,进行考核。合格者,获得结业证明;而不合格者将被淘汰。

在IBM看来,经过4个月的培训,只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员工,还要经过一年的实习。实习期间,公司给每个新员工派一位师傅,一对一地进行帮带。而且,师傅和徒弟要共同制定一个实习计划,明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间,要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。

实习结束后,到了选择走什么路的时候了。年初,员工要做工作计划和个人发展计划,提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位,员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训,想参与哪个项目,也可以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位,要说明现有素质能力及如何适应新岗位。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM:“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价,也从另一个角度说明IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长,并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来,让员工与公司一起成长,这应该是IBM成功的真正奥秘。

LG:口号式的魔鬼培训之旅

在一个只有3万人的小城,突然出现一队身穿红色马褂,手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练,一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征,而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来,这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。

“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊,40%甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行,亲身体验一下它的魔鬼培训,就知道LG的钢铁是怎样炼成的了,”电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。

LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的:早上6:30起床进行早操,然后是封闭式的授课,一般课程都会到晚上9点以后结束。

期间员工没有任何的多余时间来进行思考,所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。

为了让员工之间相互熟悉,LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格,里面有20个问题,比如:小组中谁是去过上海的人?学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字,最先完成表格的人是游戏的胜利者。

毫无疑问的是:胜利者最先认识了所有的人,这个游戏被称为“破冰之旅”,打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。

每期新员工培训,有一首歌是必须学会唱的,即“Global Top 3” (2001年LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强),唱歌一般放在晚上,培训的员工分为几个组,进行唱歌比赛,在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中,“不是在唱歌,而是用歌声为LG电子积蓄力量”,参加过培训的张先生回忆。

每次唱歌,都会到深夜才结束,每个唱完歌的员工都会相信,LG的口号不是一个梦想,必将会成为现实。

前面所提到的野外25公里拉练是培训最后一天的训练科目,路程中一般会分为四段,每一段路程中会有一个任务,到终点的时候必须完成(比如开始时的口号,必须一字不差的记住,不能停顿的背诵出来,还有比如集体不间断跳绳30次等)。而拉练过程中一般走的路线比较偏僻空旷,足以使员工感到孤单和恐惧,通过这样的拉练无疑可以增强员工的团队精神。

不可否认 ,LG电子通过这样封闭培训,集中的强化贯彻着LG电子的核心理念。每一期新员工培训结束,他们的MSN名字无一例外变成培训管理中的各种口号。有人开玩笑的说,只要通过MSN的名字,你就可以知道每个员工在LG电子工作的年限,因为每个级别员工培训的口号都是不同的。
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