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高层销售怎样做

李楠

找到死穴才能制敌,找到高层心头之痛才能引起高度重视…… 

抓住痛才引起重视
想让高层认可,首先要了解他的痛…… 

孙:经过上几次讨论,我想sales都应该可以见到高层了,但是问题也就出在这。很多人虽然见到了高层,但是面谈之后也都石沉大海音信全无了。为什么会这样?因为高层对你谈的东西不感兴趣。 

吴:很多sales拜访高层的时候,谈了太多公司的组织结构,业务状态和个人的需求满足,但是没有注意高层现在脑子里注意的是什么!其实一般一个高层做战略发展,战略转型,战略增长的决策的时候,常常起源于两个动力,一个是降低成本,一个是提高收益。这个时候,相关的人力资源,物力投资,都会往这个方面调整。 

所以,在高层做战略决策和重大决定的时候,我们最好把他思考的问题里面的重心拿出来,找到里面跟你销售的解决方案相关的一点。 

孙:这就是高层的痛,只有揪住他的痛,他才会对你认可,所以别再说你的产品性能了。 

普遍来说,高层的痛在哪里?在他的企业!第一,客户越来越挑剔,要求越来越高;第二,竞争对手越来越强。说服某人做某事,除了要中肯和密谋之外,也要善于利用他的恐惧和贪婪这些人性的东西,所谓的恐惧当然就是指对竞争对手。 

吴:西方经济学提出两个基本理念,从微观上来讲,人永远被两个东西控制,一个是贪婪,一个是恐惧。任何一个成功的高层人士对于竞争对手永远都是警觉的。而我们sales可能会面对他的竞争对手,也知道他的竞争对手的行动,所以这是一个引起他注意的很好一点。 

孙:除此之外,他们必定关心人才流失和媒体宣传。媒体一旦出现负面报道,对企业都是毁灭性打击,首先消费者经销商不买你的东西,另外作为上市公司,股票直线下降,你CEO怎么对股东交待。所以sales也要善于捕捉媒体动向。 

吴:中国的发展速度很快,这时候高层也要经常变更他们的战略,而这个时候信息会从各种各样的媒体和报纸出现,只要你关注媒体,就完全可以理解这些高层要做什么事情。 

但是策略虽然明确,不过也会出现很多问题,比如执行能力,以及决策的时候有可能还有很多没有到位的东西。比如资源、人力、财力、物力、人员素质等等,你必须分析清楚他现在面临的最大痛苦是什么。

高层的痛总明摆着
高层的痛大家都知道,但不一定都明白…… 

孙:其实高层的燃眉之急很容易找到,以上我们说的种种之痛,必有一款适合他。 

举个高层访问失败的例子。原微软总裁史蒂夫?鲍尔默来华访问,和总理朱鎔基会面的时候,总理问鲍尔默关于3G和CDMA的问题,鲍尔默当时就愣住了,没办法最后告诉朱鎔基“对不起我没想过”。 

结果会谈结束后鲍尔默对手下大发雷霆,因为一个国家的总理关心的问题,从报纸电视里就能知道,但准备这次会谈资料的人根本没去想总理关心的是什么。 

其实,微软若干年来都没关心好中国高层的痛。一次比尔盖茨来中国,江泽民主席接见他,他就说错话了,他说中国需要钱,微软可以给啊!江泽民当时就非常不高兴,中国缺你的钱嘛!支持中国的经济和科技建设也不能直接说要给钱啊,起码要留个余地,让对方说出来。 

为此微软中国区的经理还当了替罪羊,因为比尔盖茨说是他没有准备好,才说错话的。 

中国政府要干什么事,对于微软这个跨国企业一直都没想明白。直到一次朱鎔基去印度讲话,说中国要成为一个软件强国,微软这下子终于明白了中国要干吗。之前之所以合作不了,问题就在他们不知道中国政府要干吗。 

赵:如果微软早知道,刚开始和中国领导谈话的时候,就从怎么投入让中国成为一个软件强国这个问题入手,就算从里面转一圈再说到盗版问题,那就是顺理成章理所当然的事,中国政府甚至都能帮他打击盗版。 

孙:不过同样是微软,也有一些好的例子。微软一个华东区的总经理,他和上海市长谈的就是发展上海的软件业,这个理由很容易被市长接受。他和各省大概的一个主题就是建立软件大学和研究院。不过很多省里的反映都是微软的东西太贵了,但是微软拿出一个概念,就是微软不敢降价,微软一旦降价了,那中国一些本土的企业就更没法生存了,所以微软的做法对大家起到保护作用。 

赵:换一个思路,打破一般人的想法,理论就能成立。

战略空白是痛中之痛
高层在做一个企业,企业的发展当然是最痛的…… 

孙:我之所以转型做培训,最大的分水岭就是去见国内一家大规模IT公司的老总,这次的高层销售成功点燃了我心里的火焰,如果那次销售没有成功,恐怕我今天还是在做集成这种“无间道”的生意。 

当时是安排我给这位老大销售我们的课程。原来约的是两周以后,当时我并不着急,有一天晚上还在请客户吃饭呢。忽然在饭桌上接到电话,说第二天下午就去见,当时我就蒙了。立刻下了饭桌回公司备课。 

刚开始,我用A4纸把这个课程里精彩的东西写了好几页,后来觉得亮点太多,又把内容精简到一页纸,最后又把这些东西熟记于心。这时已经是夜里2、3点了,但我并不觉得完美,于是走到公司会议室门口,推开两扇门,打开所有的灯,我走进去,好像面对客户董事会所有高层一样,我开始了一个小时的演讲。 

第二天,当我站到客户门外,觉得准备得已经万无一失的时候,忽然有人通知我,老总只有10分钟的时间! 

当时我的脑子一片空白,我备了一夜课,准备了一个小时的东西,结果现在只有10分钟,10分钟我能说什么呢! 

这时候我已经坐在了老板面前,镇定了一秒钟,在白板上给他画了一张图。既然他们请麦肯锡专门为他们制订了13373策略,那么这一点一定是高层要考虑的,我就从他的销售战略入手,既然理论有了,接下来高层管理者应该做什么,销售主管怎么执行,800多个sales怎么落实呢? 

对方听到这里的时候就坐不住了,马上站起身说话了。结果时间过得飞快,10分钟最后变成了将近1个小时。最后这位老总还把我们送上电梯。 

吴:你抓住了对方战略的空白点,因此引起他的重视。这是所有高层都特别痛的一点,如果你能看到这点,并能给他解决方案,那么你一定能引起他的重视。 

我还有个例子,以前在上海的电影里看到过,陈毅有一段时间做上海市委书记,他要去见一个化学家。化学家说很忙,没有时间接待他。陈毅就说“我们也讲化学反应,不过我们讲的是社会方面的化学反应,既然你没时间听,我就走了。”于是陈毅起身就走,而那个化学家却赶紧起身把他拦住,结果这一谈下去就是几个小时。陈毅也是抓住了对方不知道,但是特别想知道的这一点。 

所以10分钟时间是几乎所有CEO给人的时间,但是其实他并不是真的没有时间,就看他对你的话题是否感兴趣,如果你说的主题他感兴趣,他会花很长时间来听的。 

赵:而当你找不到他的痛,接不住他的主题的时候,10分钟对他来说都太长。 

吴:就有这样一个不成功的故事。有一个公司的副总去见另外一个国内大型网站的CTO,双方谈的就不融洽。因为这个副总在见面不久就很快切入主题,开始说技术多么先进。但是对方关心的是降低成本和提高质量,并且有一套很好的思路,比如把你的logo映射到我们的网站上,然后用广告换取一些价值;把你的新技术放我们的网站上试验来提高质量等等。那天这个CTO的思路是非常清晰的,但是这个副总始终不能理解。 

赵:这两个人说话是南辕北辙。 

孙:即使自己不知道客户的痛是什么,对方都说出来了怎么还不重视呢!

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