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员工内训误区

  一、认识员工内训的“七大误区”德国和日本的强大,往往能引出这样的结论: 德国的强大离不开一批素质很高的产业工人, 日本的强大离不开整体国民的学习意识。而,对于一个企业来说,对外“客户是上帝”, 对内,谁又是我们的“上帝”?员工。如何让我们的“上帝”快速进入环境,缩短适应 的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向 培训,然而,在部分高管中仍然对培训存在这 样那样的误区,这里做了一些列举,供大家思 考:

  1、培训“无用论”。“企业的发展,不是靠培训完成的,最后执行推 动的还是企业自身。”他们还认为,企业最好的 老师是市场和社会,培训解决的问题就是大家 在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆,除此以 外,对实际工作没有产生多大意义。点评:“无用论”点痛了一些把所有期望都押注 在培训上的企业主,至高的期望总是以为培训 是公主的一吻,顿时青蛙实现“质”的突变,成 为王子。但,德国的产业工人和日本整体的学 习精神,就像罗马城一样,不是一天建成 的。培训,更多的需要持续的执行和完善,离 开这些,“培训”就只能停留在“记忆”层面上, 没有实用价值。

  2、培训“至高论”。“选 择培训,就像中国革命选择了黄埔军校, 不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中 国革命,无疑的一点就是,黄埔军校是推动中 国革命尤其关键的一个环节。” 他们认为,中国 人之所以聪明,是因为中国人总能“站在巨人的 肩上”,他们是最善于模仿的一群人,在这一 点,他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的 极致地 步。培训,对他们来说,是走向发展的 阶梯和“捷径”。点评:培训“至高论”肯定了培训的引导和模-全 球品牌网-范意义,是基于高度的执行力和一定 的经验之上,适用于企业中高层管理对于先进 管理知识的接受,而忽视了基层员工对于“基 础”的夯实。 过多的培训,也经常导致走向另一个极端,员 工缺乏创新,凡事寄希望于培训,甚至形成依 赖,并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同,而 淹没自身的价值。

  3、培训“形式论”。“培训,走走过场而已,想让培训代替员工日后 犯的错误,就是大错特错了,从结果来看,员 工在培训后仍犯相同的错误,就是最好的例 子。”甚至一些培训师也这样认为,从这些人的 角度看来,培训时员工走进企业的一个过场, 至于到底起到多少作用,有待发现。点评:培训“形式论”是基于千篇一律的流程式 培训而言,他们没有重视培训本身的实效作 用,也将忽视下一步的工作实践,对于工作来 说,是管理层思想上的麻痹和固化。 心态重塑和营销良好的工作环境,将是这类人 群迫切需要的培训和指导。

  4、培训“游戏论”。“培训,第一要有激情,第二还是要有激情,第 三还是要有激情!”他们认为,培训师的煽动性 是整个培训的灵魂,正如二战时希特勒对于德 国的意义,也正如此,接下 来企业会遇到一个 难题,等“灵魂”离开,我们的员工将怎么办? 毕竟,企业花了银子不是为了发动员工感受惊 心动魄的“激动”,而是要发挥实际的效用。点评: 培训“游戏论”,最大限度调动了现场参 与互动,把所有精力和心情拧成一股绳,制造 了课堂活跃的最高潮部分,优势是即兴的互 动,以最短的时间达到最大的效 果。但,培训的娱乐性会影响到培训本身的价 值,往往导致“培训游戏”的娱乐性和培训的知 识性本末倒置,从而走向误导和偏离 的路线。 培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”, 是“辅”非“主”,因此在培训中,企业主和培训 师同行一定要认识到这一点。

  5、培训“权威论”。“培训,必须权威培训才有效。要么就不花钱, 要么就花大钱。”唯“权威”论,是典型对名人的 迷信,过多地把关注点放在一点,往往忽视了 本身的需求基础,这也是 大家经常见到,名人 也不一定起到希望的作用,相反,导致企业因 为高额的费用受到很大的损失,成为典型的期 望与效用不对称现象。点评:唯“权威”论,是基于经验和期待,忽视 了团队的现状和需求,脱离实际和越级提升, 往往起不到应有的效果。理论上说,一个团队 最好的培训师是团队中表现最优秀的人,但实 际中还应考虑更多的元素,培训师本身的素质 和工作中的业务技能是不能完全重合的。 因此,在选择员工内训时,一定要了解员工目 前需要的是什么层次的培训。

  6、培训“教条论”。“培训师说的东西,感觉是在背课本,还不如自 己看书。”这类培训,是针对培训师而言,部分 也是员工问题,体现了员工和培训师知识层 次“倒挂”的现象,培训师对员工看来,远远不 能满足其要求,而且培训知识和技能过于陈 腐,缺乏创新,无法满足对于现状的改造。点评:在越来越发达的现代,培训不能忽视员 工的知识构成而把关注点放到培训师上,从而 对培训师产生了更高的要求,培训是学员和培 训师双方合作共赢的结果。

  7、培训“经验论”。“经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文 中提到,最好的培训师是业务最好的员工,就 是经验论的典型。点评:培训“经验论”,是基于相似同步的机 理,受教人和教授人在相同的起跑线上,经历 相同的境遇让培训的台上台下有共同语言,受 教更易,提升更快。但缺陷是适用于基层员工 的培训,高层管理者需要的不是经验主义实践 的借鉴,而是更高理论启示的点拨。

  二、员工内训的三个内核价值

  1、思想改造 意识更新(传道)员工内训分为基层员工内训和管理层培训,针 对不同的功能又有不同的培训教程。培训,要 本着以员工需求为基准,适合内容的培训。 但,无论有什么不同,其基本的核心有一条 是:思想改造,意识更新。有条循环链是培训时经常提到的,思维决定行 为、行为决定习惯、习惯决定命运,培训最根 本是对思想的改造和重塑,是一个破旧立新的 过程,而不是培训的娱乐性大于知识性的“游戏 论”,培训需要的不是即时激情和兴奋。

  2、技能传授 经验分享(授业)对于基层员工,更多的是对技能的传授和经验 分享,他们不需要大师的驾临也不需要全部门 的轮番轰炸;对于高层管理者,技能的传授来 自于实践,是共同话语的切入点,而经验的分 享可以更多的引发管理者亲身经验,使受教者 也能参与其中,MBA教程用案例做教材就是一 个典型。

  3、启发点拨 解除疑惑(解惑)启发点拨,是做培训的最高境界,也是受教人 心神领悟的最高境界,这时的培训师和受培训 人往往能共同达到一个新的悟境,培训的目的 和过程能在这里升华,也是最 为精彩的一 个“质变”。启发和点拨,是以培训师为主导 的,以受培训人为自发领悟的培训过程,它激 发了学员最大的积极性。这也是在特定的培训环境所要求的,短时间、 高效果、经验性和技巧性要求很高,而且培训 中的互动性也是对培训师一个很高的要求。以 至于,很多企业主和受培训人 误以为娱乐性的 培训和激情是检验一个培训是否成功的标准, 这里并非指精彩的培训都是娱乐性的,笔者在 四年的象牙塔下,曾不止一次沐浴过大师的精 彩演讲,他 们虽不闻达于四海,但每至精彩之 处,都会让人心血澎湃。这里也意在用“过度极 端”的方法,让大家明白一个道理:培训的本质 在于从实效中提升。最后,希望大家能明白,培训仅仅是一个开 始,真正提升最终靠的是对正确培训内容的坚 持和完善。正所谓“师者,传道授业解惑也。 ”传道、授业、解惑不是简单的排列,而是层次 的递进。

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