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陷阱三:矩阵结构很迷人(2) 


[美]迈克尔·B.波特 

连载:管理就这么简单 出版社:哈尔滨出版社 作者:[美]迈克尔·B.波特 


  埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本,而且它们的战略也很有效,但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。

  惠普公司和3M公司严格限制分部的规模,即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。


  一个复杂的企业可以变得很简单,回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本(或简单价值)的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。

  ◆矩阵组织——谁需要它

  正如你们在前一节所看到的那样,我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。

  第一个条件:来自外部环境的双重压力

  任务相对于一个组织而言过大,有两个基本原因:其一是一个人不可能同时出现在两个地方;其二是一个人的精力是有限的,不可能事事皆通。当组织建立起来后,它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。

  当上述几种约束条件对组织都十分重要时,矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题,还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式,不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式,而必须在两者之间取得一种平衡,在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向,仍然具有相等的权力,这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。

 第二个条件:来自信息处理能力的压力

  组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价,必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时,必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本,组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。

  信息过度会导致问题经常出现,很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况,那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是,关键还在鉴别各类信息的相对重要性,并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点,必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动,去分析、利用信息,权衡利弊,广泛征求意见,明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。

  合理设置的矩阵组织结构,有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动;通过引发人们这样去做,矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。

  第三个条件:分享资源的压力

  传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织,结果往往被认为是稳定的、不可变更的,即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的,组织结构变迁往往赶不上环境变化,而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此,在环境逐步变化的条件下,组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的,矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。

  如果要在组织中设计矩阵结构,那么在以上三个条件中,哪一个都不能少。因为,学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事,它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。

  爱因斯坦可能能用七种维度想,七种维度做,但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种,在现实中,我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中,我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构,记住一定要尽量简化,不要乱作决定,不要什么都想要一点。

 最后,我还要指出的是;即使一个充分发展的矩阵组织结构,也有一小部分人直接进入矩阵系统,即使一个中层经理可能有两个上司,那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。

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