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管理就这么简单26

只做需要做的事(1) 


[美]迈克尔·B.波特 

连载:管理就这么简单 出版社:哈尔滨出版社 作者:[美]迈克尔·B.波特 


  “通常,高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己,他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题,于是就重新组织,重新构建,引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑,许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”

  美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实:我们的公司总是莫名其妙地在变化,很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式 
。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心,那就是,“管理人员爱复杂,因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来,这里的“有意思”应该是这样的吧:只有当他们做点什么的时候(无论什么事情都可以),才能让上司或者董事会觉得他们在做事(而不是无所事事),或者是让上司感觉到他们不是原地不动。

  管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便,为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是,我们的管理人员就一直在做着这样的事:

  “我们一定要改用分权,以突破瓶颈。”主管们这样说。

  一年后,主管们的说辞是:“我们一定要改用集权,以提高效率。”

  或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢?我们的管理人员有时候是很变幻莫测的,就像伦敦的天气一样。

  于是,为了改革而改革,为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度,变成那些经常是被热心的人力资源部门(又称人事部)煽动起来的白痴项目,变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”,变成公司制作的书籍、小册子和录像带,更不要说一些形式的“职员培训”。

 诚然,把做一件事情的速度提高50%,费用降低50%是一个巨大的进步,但如果这件事根本就不值得去做,做这件事就是一个100%的错误。

  只做需要做的事,就意味着:

  “好的”不一定是需要的!

  不值得做的,千万别做!

  其他人都在做的,也别做!

  ◆“好的”不一定是需要的!

  大多数公司的运行其实并不复杂,他们以资本、物资和劳力为成本,提供一种产品或服务。

  如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性,就会吸引顾客,并创造出成本以外的收入。这样看来,管理部门应该努力做到直接,减少不必要的步骤,把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大,它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线,而目的只有一个:证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”,它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表,对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信,告诉他成绩,还有许多数据,说明他和其他人成绩的比较结果。我敢面对上帝发誓说:公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出,在随后的为了生存的斗争中,“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是,最初它是怎么出现的呢?谁会认为它对顾客或股东有价值?我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥,便向他的下属说:“我们必须找到一种方法来制止吹牛的人,他们浪费了我们的时间。”于是这个部门就产生了。从这个“绝妙”发明开始,更多的时间和金钱被浪费掉了。

  多年以来,许多公司一直积极地发起重大的宣传活动,比如说,赛马比赛。这非常昂贵,但是就宣传效果来说,“很值得”(市场部的人们通常这样说)。是吗?当把这些活动都取消后,也没有产生什么不好的后果(没有什么令人奇怪的,想一下,绝大多数公司并不买马)。在汽车行业有一件很有趣的事,那些汽车巨头们非常热中于赛车,赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言:“星期天赛车,星期一卖车。”我想,这可能是真的——如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩,但是我非常确信一点:花上千万美圆(有时上亿美圆)

 赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。

  作为一名领导人,你应该怎么办呢?你知道这种浪费是公司制度中的一部分,但是怎样才能有效地对付它呢?你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西,什么是应该被干脆砍掉的东西呢?在此,我要告诉你一条坏消息:没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语:“做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了,可是没有人能算出是哪一半。”

  但是,办法总是有的,有几个标准可供一个领导人参考。首先,提醒你自己:浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当,它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样,发展很多项目。在这些时候,管理部门的心思全部放在一些基本问题上:基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下,对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的,因为如果不能保住公司,公司永远也不能看到这些成果。

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