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陷阱三:矩阵结构很迷人(1) 


[美]迈克尔·B.波特 

连载:管理就这么简单 出版社:哈尔滨出版社 作者:[美]迈克尔·B.波特 


  矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层,很多的命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单,他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生,他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解:矩阵应该窄一些、简单一些,能够代替传统性组织,而不是再往上面增加负担。很迷人,是不是?


  巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。因此,它雇用了更多的员工使自己能够把握、控制这种复杂化,而这就是错误之源。

  这种解决方法与员工的天性是不相符的,其矛盾显而易见。一方面,规模导致了复杂化,而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的;另一方面,要想使一家公司正常运转,非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务,而这意味着要使事务简单化。

  ◆令人头痛的矩阵结构

  公司的规模一变大,就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类似,就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论,它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务,它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构,即财务、销售和生产,它的精力要分散到多个重点上,也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织,也可以依据细分市场来组织,还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位置来组织。

  当然,财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是,如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中,那么至少就有一个四维矩阵,而这在逻辑上将会是一团乱麻。

 矩阵结构……唔,我想,用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计专家,事实上,我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述,因为我了解大多数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧,管理信息系统。在设计一个管理信息系统时,是以模块化的思想来进行的。这种模块化的思想有几个基本原则,其中一条就是:一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的混乱复杂,使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一个公司,而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则,信息系统就无法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构,公司的业务运营也将出现各种各样的问题。

  这种令人进退维谷的困境,是因为现实至少确实是那样复杂的。因此,如今进行大的组织设置时,矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式(如项目中心等临时性措施)也添加进去时,这种矛盾会变得更复杂。那么,作为一位管理者,你怎么办呢?

  首创矩阵结构的波音公司,是这样对矩阵结构进行管理的:公司员工分成两方面工作——有人属于计划小组,负责完成一些特殊任务;另一部分则属于技术部门,忙于确保该部门始终保持技术领先。员工一旦身处某一小组,就完全属于这个小组。

  有些企业认为,尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去,但他们至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理,同时也给工程、销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。

  不过我们发现,就算这样,还是令人感到很糊涂的,人们搞不清楚该汇报什么和该向谁汇报。最为严重的问题是,为了名义上的“平衡”,每件事在某种程度上都与其他事物联系起来。企业变得麻痹、瘫痪,因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚,而且它还会自动地削弱缓急程序。实际上,这无异于对系统里的人下达这样的指示:“样样事情都重要,每件事都给予同样的关注。”这个信息只会使公司濒临瘫痪。

  那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢?回答是:办法很多,但归根结底,都是保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础,是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分布式(这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准,并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题)。价值观念的明确清楚,也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。

 在出色公司简单结构形式方面,惟一的关键性共同之处在于:班子精干,尤其在公司一级。

  组织形式简单了,办事所需要的人也就少了。出色的公司中,大都只在公司一级安排少量的人员,而且这些人往往要到现场去解决问题,而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样一来,行政人员少了,经营人员多了。

  规模小才易于管理,而且能激发起员工的责任感。规模小,而且占主导地位的核心业务又只有一条,经理们才能真正了解它。更重要的是,一个组织就算雇用几十万员工,只要它的各分部规模足够小,只要还有其他能保证自主权的方式,那么个人就仍然能有重要地位,能脱颖而出。杰出的管理者都知道,人们有着发挥个人作用和出人头地的需要,这一点是非常重要的。除非单位(分部、工厂和班组)的规模适中,否则,没有办法使个人有机会突出自己。因此,小就是有作用,小就是好。

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