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罗宾斯论计划

管理者们为什么做计划?这是因为计划可以给出方向,减小变化的冲击,使浪费和冗余 减至最少,以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程,它给管理者和非管理者指明方向。

当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时,他们就能开始协调他们的活动,互相合作,结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路,从而使实现目标的过程失去效率。

通过促使管理者展望未来,预见变化,考虑变化的冲击,以及制定适当的对策,计划可以减小不确定性,它还使管理者能够预见到行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可能发现浪费和冗余,进一步,当手段和结果清楚时,低效率的问题也就暴露出来了。

最后,计划设立目标和标准以便于进行控制,如果我们不清楚要达到什么目标,怎么判断我们是否已经达到了目标呢?

在计划中我们设立目标,而在控制职能中,我们将实际的绩效与目标进行比较,发现可以能发生的重大偏差,采取必要的校正行动。没有计划,就没有控制。 

制定计划的管理者和组织,其绩效一定比不制定计划的更好吗?凭直觉来说,你会认为答案是肯定的,许多证据都一般地支持这种观点,但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。

许多研究试图检验计划与绩效的关系,这些研究使得我们得出下述结论。

首先,一般地说,正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。

其次,高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。

最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。

 

当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时,正式计划对组织绩效的影响较小。例如,计划也许建议某个制造商在亚洲地区生产大量的关键零件,以便有效地与低成本的外国竞争者竞争,但是如果企业与工会达成的协议禁止将工作转移到海外,则企业计划努力的价值就会大大降低。环境的意
外震荡也会降低精心策划的计划的效果。

1987年10月股票市场的崩溃,就使绝大多数股票经纪人的正式计划变为泡影。当然,在这种不确定的环境下,我们没有理由指望作计划者一定能胜过不作计划者。

关于计划存在不少误解,我们在下面列举出一些常见的误解并试图澄清其中的错觉。 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一,本程本身就很有价值,即使最终结果没有完一达到预期的目标。

计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干,搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的,将会使偏离方向的损失减至最小,这就是计划过程本身的价值。

计划可以消除变化 计划不能够消除变化,无论管理当局如何计划,变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。计划降低灵活性 计划意味着承诺,它之所以成为一种约束,仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。

事实上,由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的,因此它比只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此,有些计划是可以作得更灵活的。

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彼得·圣吉:第五项修炼

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