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建立一流人才云集的企业
面对日益激烈的地区及国际竞争，两位高级经理人使出浑身解数，力争超越对方的业绩。他们努力提高自己团队的业绩。他们洞悉最新管理趋势。他们实施一些有关质量与流程的改进模式。其中一名高级经理人在团队中拥有几名“一级”人员，占团队比例10%；许多“二级”人员，占团队25%；若干“三级”人员，占团队35%。而另一名高级经理人旗下则全是“一级”人员，这是因为她始终不遗余力地用“一级”员工取代“二级”“三级”员工。所以她现在拥有的是一支“理想团队”。这种情况下，你更看好谁？
在接连不断地对成功与失败的企业和个人事业进行研究之后，人们发现了一个首要因素：才干。无论是对企业还是个人管理的成功，才干都起了决定性的作用。每个公司、每位经理人都表示要吸收最优秀的人才，只有切实做到这一点，才能使一个企业、一名经理人脱颖而出。
要成为一个精英云集的企业，就要施行“人才升级法”，即不断淘汰“三级”人员，填补进“一级”人才。这一过程的实现，就要不断进行升级、升级、再升级，直至整个团队变成清一色的“一级”员工为止。
“人才升级法”彻底改变了传统的选拔方式。通常情况下，当企业出现职位空缺，人力资源部就要去招募“优于平均水平”的新人。程序是，先进行职务分析并准备一份职务说明书，然后确定薪金档次。为了吸引高水平人才，企业开出的薪金档次经常会高于平均水平。这样一来，企业的招聘自然集中在最优秀的1/4候选人中。这种招聘方式的理论依据是，“便宜没好货，好货不便宜”。
但问题是，多数企业却招不到物有所值的人才。企业往往付出“一级”人才的价格，却只弄到“三级”员工。这种招聘失误的比例竟高达50%。“人才升级法”则提供了一个全新视角：只为最出众的人才付钱，而不是悬重金招揽人才。
绝非幻想
发掘并雇用最具才干的人员能在很多方面创造竞争优势，对企业具有巨大的影响。表现出众的“一级”员工贡献更大、革新更多、工作更精明、获得更多的信任、更能随机应变、更具进取心、能规划更好的经营战略、综合判断能力更强、更快适应变化、工作效率更高、团队精神更强，而且往往能想办法在更短的时间内用更少的费用完成任务。
一般的企业会认为，所谓“人才升级法”只不过是不切实际的幻想──整个公司怎可能都是“一级”人才而没有积习难改的“三级”人员？但是，事实证明这是完全可能的。
全球首屈一指的管理咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey & Co.），即以致力于在各个层次上发掘并雇用最佳人才而闻名。这种人才理念深深融入了企业的使命说明中。通用电气（General Electric）有一套异常严密高效的系统，确保企业充满“一级”人才。这一系统令公司受益匪浅。通用电气为了达到这一目标，始终坚持招募“一级”人员、提高“二级”员工，并把少数既不能提高又不称职的“三级”人员从企业中剔除出去。
永无止境
Travelers Express（编者译：旅行者快汇公司）为我们了解“人才升级法”提供了一个直观易懂的范例。旅行者快汇本是Dial Corp.（编者译：拨号公司）的一个分支机构，后来归Viad（编者译：威爱德公司）所有。旅行者快汇经营的生意非同寻常，它共拥有40,000台汇款机，广泛分布于全美各地的零售商店。公司的销售与收入均不理想。公司急需全新的战略思路与视角，还需要有才能的新人来加以实施。
旅行者快汇聘请了Bob Bohannon（博汉农）出任总裁，他是一名真正的“一级”人才。在最初6个月，他根本没有提出任何新的战略；但是他很清楚，他需要一支“一级”人才组成的队伍同他一起进行规划。他要求所有高层积极采用“人才升级法”。对新的战略目标略加研究后，他们不禁惊叹：“啊，我们严重缺乏人才！”这一次，博汉农没有照搬他以前用过的人才升级模式，而是要求团队制订一套独特的方法，其主要特点是：每个员工都要按一二三等级分类；从高层开始，向下逐层实施；定期召开会议对实施情况进行检查监督。
