（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 
　　 向谁报到 
　　 带什么证明文件、附加资料 
　　 公司联络电话 
　　 重申他应聘的岗位名称 
　　（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 
　　（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 
　　（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。 
　　（5）征求应聘者的同意，给予饮品。 
　　（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。 
　　（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 
　　（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 
　　一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。 

　　三、面谈评价方法 

　　主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。 

　　1．招聘面试评价程序 

　　（1）面试记录 
　　 面试过程中要及时记录。 
　　 不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用"逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。 

　　（2）填写评价量表 
　　 尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。 
　　 根据原先订下的工作要求来评分。 
　　 不要在本步骤中作出招聘决定。 
　　 评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 
　　 极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。 

　　（3）检查评分与记录 
　　 应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 
　　 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。 
　　 主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。 

　　（4）作招聘决定 
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。 

　　2．面试评价量表设计 

　　面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。 

　　（1）面试评价量表构成 
　　 姓名、考号、性别、年龄 
　　 应聘职位 
　　 面试项目（评价要素） 
　　 评价标准与等级 
　　 评语栏 
　　 考官签字栏 
　　 其他 

 
　　（2）计分标准 
　　要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。 
　　a．评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。 
　　b．将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、５……分10、20、30、40、50......；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e。 

　　（3）面试评价量表格式 
　　面试评价量表一般有三种： 
　　a．问卷式评价量表 
　　运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。 
　　b．等级标准评价量表 
　　选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。 
　　c．综合评价量表 
　　按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。 

　　四、避免面谈误区 

　　在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的： 

　　1．“坏事传千里”效应 
　　不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。 

　　2．近因效应 &lsaquo“大型交响曲”效应、先入为主效应&rsaquo 
　　根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。 

　　3．光环效应 
　　不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（haloeffect&rsaquo。 

　　4．“脱线风筝”现象 
　　不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。 

　　5．“只听不看”现象 
　　主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。 

　　五、主试人的选择与训练 

　　1．谁担任主试人 
　　（1）用人部门主管 
　　（2）人力资源部主管 
　　（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人 
　　（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。 
　　（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。 

　　2．主试人条件 
　　（1）良好的个人修养和品格 
　　（2）具备相关专业知识 
　　（3）善于把握人际关系 
　　（4）公正客观 
　　（5）能熟练运用面试技巧 
　　（6）了解组织状况和职位要求 

　　3．主试人训练 
　　面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。 
　　（1）面试技术训练 
　　（2）对组织状况和职位要求作深入了解。 
　　（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。

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