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内训价值衡量

内训价值衡量的四个关键点

  在向内训要效益的时代,管理者更关心的是内训中所学习的知识、工具在实际工作中的应用,以及应用后的实际效果。

  为了适应这种更高的要求,设置内训课题以衡量内训价值成为内训管理者采用一种非常巧妙的评估方法。这就要求内训管理者对自己的定位开始转向熟悉业务,承担起绩效顾问的角色,与内训对象一起分析工作中的改善点,共同探寻内训的价值,最终真正实现内训工作从成本中心向利润中心的转变。

  案例背景:

  项目评估需要数据支撑

  某制造型企业,预计2015年组建30~40家子公司,并实现200亿销售目标。这需要一大批懂行业、善经营、会财务、有综合领导能力的后备子公司经理。因而,该企业实施后备总经理培养项目。该项目从全公司(含异地分子公司)现有岗位中选拔青年精英,历时一年,每月定期集中内训3天,人力物力耗资较大,高层领导极为重视。尽管,不少学员在过程中已经获得晋升,效果明显,但总裁提出:需要看到一些切实效果、效益,尤其是能够从数据上直接反映出经济效益,向全公司彰显该项目对公司发展战略的人才支撑作用。

  东方智业项目组与该企业人力资源总经理、企业商学院院长共同商议决定:与每一位学员共同设定一个实践课题,给予学员3个月时间,让学员带着各自的团队在规定时间内完成该课题,总结出课题带来的价值并向董事会汇报。

  于是,选择一个切实有效的课题就成了结项评估的关键一环。课题选择太大,既无法在规定时间内完成,更不能体现内训带来的效果;选择太小,则对企业帮助不大,体现不出内训产生的价值。

  在借鉴行动学习课题选择要求的基础上,项目组认为选择一些好的评估课题需要注意以下四个关键点。

  课程内容的关联性

  行动学习的做法通常是先选择课题,再群策群力开展研讨、明确问题、找到原因、制定对策、着手实施。而基于培养项目设计的实践课题,则是在培养内容基础上的反馈,他需要通过对课题的研究和实践来反映出学员学到的知识内容、工具方法,并提供条件来促进学员回到工作中去实施运用,看出实施后的效果。因此,选择课题的第一个要求即是:必须与课程内容有关联。

  具体来讲,应在课题的研究实践过程中运用内训课程讲授的工具、方法,体现内训带来的变化。

  比如,一位学员将课题定为通过新增东欧某国销售渠道网点、开拓自营网店,以此完成销售业绩目标。该课题背景为:当前该区域为新兴市场,新签合同4.5万美元,时间过半,仅完成年度指标的30%。究其原因发现,该区域目前仅靠代理进行销售,公司无法掌控终端客户资料和进展情况。销售渠道单一、销售员不能独立开展业务成为业绩提高的主要瓶颈。对课题进行剖析可以发现,学员来完成该业绩,必然会对当地市场进行分析,重新梳理当地市场结构,才能够做好渠道规划,实施对应措施。项目组为该项目设计的诸多课程中就有一门课程:《国际市场分析三步法》,重点讲解如何分析国际市场的文化、政策等多种因素。当一个季度后进行集中汇报时,运用国际市场分析工具的所学获得对策,则很容易看出该工具对学员工作绩效的直接作用。因此,该课题的选择非常恰当。

  也有学员提出攻克某产品的技术难题的课题,将产品质量合格率提升5%。类似此类纯技术性课题,很难从本管理培养项目的诸多课程中寻觅到工具、方法,项目组不建议设置该类型课题。

  课程内容的关联性可以说是评估项目课题与行动学习选题在关键点上最大的差异。对于关联性的甄选,可由了解培养课程的工作人员与学员共同商讨,在确定课题之初即明确:“该课题在实现过程中需要运用到所学课程中的哪些工具和方法?”

  目标达成的复杂性

  培养项目的学员均来自于企业的重要岗位,本身都具备一定的管理能力和可调动的资源,设置课题相当于给他们的工作制定特定目标。要完成这些目标,必然会占据他及其团队的时间和精力,因此,应避免一些“小题大做”或“与工作无直接关联”的题目。例如,“带领团队在三个月里阅读完5本书”即不是一个好的实践课题。

  复杂性的一方面表明课题成果值得付出努力去实现。另一方面则体现在,他的目标设置应有一定挑战性,它既不能太高、脱离实际,如设置一些在三个月内无法完成的目标,也包括考核周期为年度及以上(三个月内改变微小)的目标;也不能太低,至少不能低于正常业务增长。比如,该企业在东欧某国市场是成熟市场,仅因为季节或风俗等原因,在前半年业绩一般,但第三季度自然会大幅提升,以至于学员不必努力即可达成目标,则此时应将目标适当提高,或者重新确定课题。

  目标达成复杂性的甄别需要学员直接上级的参与,在学员通过客观描述课题背景,让其直接上级来判断:“该课题目标在三个月内达成是不是值得付出大量努力?”

  数据量化的可视性

  复杂性强调努力才能实现,量化可视性也侧重于三个月数据变化的前后比较。在与学员的互动过程中,项目组始终要求:不能量化即无法管理。这一点对生产、销售来说相对比较好处理,对职能部门来说则比较有难度。

  诸如:“推广情境领导方法,来帮助下属主管提升领导力”、“加强团队建设,增强团队凝聚力”等题目因为难量化衡量而要求修改设计。如果课题背景条件允许,可获知当前员工满意度或关键员工保留率的确存在提升空间,则可以将课题修改为“在三个月内将员工满意度提升10%”或“在三个月内将关键员工保留率维持在100%”等可以量化的范围。

  课题目标的可量化,应在课题汇报评审时尤其关注。由内外部专家及高管组织的评审小组会结合课题背景来质疑课题目标量化的基础,并对比衡量目标达成的结果,再追溯到过程中的努力。只有数据量化维度前后一致、合乎逻辑、付诸实施、取得成果,才能获得评审小组的满意。

  因此,在课题目标设计之初,应先明确衡量课题成功的量化指标有哪些。

  团队努力的支持性

  后备学员每个人的单兵作战能力都非常强,而企业则更重视团队作战。要让课题的设置体现团队力量,一方面增强课题的复杂性,另一方面也要求学员学会正确地调动资源。这些资源不仅包括个人管辖范围内,作为团队领导的资源调动,也包括通过“走出去”与平行部门、相邻子公司的沟通交流,以及“走上去”向集团领导、公司高层获取资源。比如,“将物流中心的发运及时率和到货及时率提升至100%”的课题,要解决目前物流发运难的问题,既要求学员能发现影响两个及时率的自身因素,找到真因,主动采取多项解决措施;也要求学员能够向上游提出信息传递准确率和向下游提出签收及时的要求,甚至横向拉动上下游共同参与到该课题的实践,彼此互为客户,共同实现目标。

  课题的设置既是培养也是锻炼,获取团队的支持既来自于权力,也来自于个人影响力。因此,学员为了获得更多团队支持,必须明确预期的成果需要哪些人员或部门的共同参与。可让学员回答预期的成果需要哪些人员或部门共同参与?这个问题,来提示学员应主动增加衡量沟通,获取团队支持。

  结合以上关键点,项目组使用“课题评审表”来考核课题选择的合理性。该表由学员填写,上级领导和评审小组签字确认后交付学员着手实施。

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