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亨利·福特 亨利·法约尔 弗雷德里克·泰罗 道格拉斯·麦格雷戈 管理大师

亨利·福特的管理思想

综述

   亨利·福特是个天生的机械师,他小时候的玩具就是各种工具。从13岁开始,他修表、修机器,17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。到了23岁,制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。这一年他和父亲达成了妥协:父亲给他40亩木材地,条件是让儿子放弃做一名机械师。

   “作为权宜之计我同意了。”亨利·福特回忆道。他回到农场,部分砍下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。从这段隐居生活开始,亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键,后来作为管理者的他熟悉流程的每一个细节。

   在回家“消停”了几年之后,亨利·福特开始试验双缸发动机,此时他拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书,木头也全都砍完了,从此他告别了农场。

掌握公司钱袋

  1896年,亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街;1899年8月,37岁的他从电力公司辞职,从此将全部精力投身于汽车事业。妻子坚定地支持他。

   控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。

   他起初在底特律汽车公司(卡迪拉克公司前身)当总工程师,三年作坊式的生产之后,他再次辞职,决心“再也不受别人的指挥了。”1903年福特汽车公司成立,资本10万美元,起初他的股份是25.5%。

  “尽管有以前的教训,但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公司,”亨利·福特后来回忆,“不过,很快我又发现自己必须拥有控股权。”当产量达到一天100辆的时候,有些股东感到强烈的不安,他 福特车
们试图阻止亨利·福特管理公司。而他的回答则是:“我很久以前就希望一天能生产1000辆。”

  1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权,没过多久又增持到58.5%;到1919年,他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%股票。

   “一个工厂为了获得真正的经济效益,必须全力以赴地生产一种产品。”亨利·福特认定,“金融策略是由我的销售策略决定的,我相信薄利多销比厚利少销要好得多。”这也意味着前所未有的风险。如果当时的福特公司受制于投资基金,在稳定盈利后很难进行“惊人的一跳”,进军前所未有的“大众消费品市场”——这意味着简单品种、超大规模生产、低价销售网络。

   福特公司魔法般地快速发展起来。既然历史是由胜利者书写的,既然成熟市场曾经只存在于亨利·福特的脑海,既然他赢了这场赌博,所以他是对的。

   工厂主控制财务的能力曾经受了华尔街的挑战。   1920年末,战争中膨胀起来的汽车制造业遭遇不景气,华尔街预测福特公司需要大量的周转资金。此前福特家族买下了公司的所有股份,而在1921年初的几个月要支付5800万美元——此时福特公司银行帐户上只有2000万美元。

   考虑到亨利·福特长期以来对于金融资本、借贷行为的偏见,华尔街兴高采烈。一个救治方案是:借钱。以巨额贷款换取银行代表担任福特公司财务主管。

  亨利·福特发起了企业内部挖掘潜力的战斗。他把儿子任命为公司的财务主管,清理战争时期的冗余,收回国外的钱、出售自由公债并卖掉副产品。

   1921年1月下旬,全公司一万名骨干(工头、初级工头和助理工头)聚集在核心工厂开工。每辆车的间接费用从146美元削减到93美元(每天产量超过4000辆);通过改进货运,生产周期从20天缩短为14天,这一项就盘活了2800万美元!最终结果是:福特公司偿还债务后还剩2730万美元现金。

   “为扩大生产而借钱是一回事,为弥补错误的管理和浪费而借钱则是另一回事。”打完反击战的产业资本家反思,“银行家实际上通过控制他的信贷而控制着一般的企业家。银行家过得太舒服了。”

掌握核心生产技术、材料

  一部福特车大约有5000个部件。对生产的核心材料、技术、关键零部件的掌握是大规模生产的前提。

   起初,福特公司在一个工厂里组装整部汽车,后来由于自己制造零件,开始了部门化,每个部门只负责一件事情。精细的分工之下,福特公司减少向外面购买零件,而是在外面的工厂制造零件。高度标准化、高度分工的工业不再集中在一家大工厂里。

  钢材是汽车业用料的基石。1905年,亨利·福特在一次赛车比赛中发现了法国赛车的钢质很棒,很轻又有韧性。经过研究,他们知道这种法国钢有钒的成分。美国没有钢铁厂能生产,他们找到了一个懂得生产的英国人,又找到一个小钢厂做高炉试验,从此开始用20种不同的钢铁来制造各种零部件。

   汽车生产需要大量的煤。这些煤直接从福特公司的煤矿经底特律、托里多和福特公司控制的埃尔顿铁路运到高地公园工厂和占地665英亩的罗格河工厂。其中的一部分用于炼焦炉,其副产品——煤气则用于热处理。本来煤气都是要花钱购买的。

  对足以影响生产稳定性的材料、零部件“不假外求”,使得福特公司的生产不受天气、战争的影响。相反,战争期间他们除了为海军制造潜水艇、为陆军制造坦克,还为英国农场提供了5000辆拖拉机。享有盛誉的T型车是福特公司第一辆使用自己制造发动机的车型,也是亨利·福特眼中的“最后一种车型”。

"无头衔管理"

  “树上沉甸甸地挂满了漂亮的圆圆的浆果,……职责严格地限制在他的浆果的周长之内。”农夫的儿子这样描述“办公室政治”。

   “一群人聚集在一起工作,不是为了给彼此写信;对人们来说,为了一起工作,用不着彼此相爱。”他认为,“大量的劳工骚动都是起源于那些下级管理人员不公正地行使权力。”

  在内部管理上,福特公司提倡最大限度的“无头衔管理”:“没有特别的职责附加在任何职位上,没有一系列的上下级权力等级,也几乎没有头衔,没有会议……没有繁文缛节。”

  “没有人会吹嘘自己是一家破产银行的董事长。企业总体上来说难以熟练地驾驭,所以不能给予舵手般的骄傲。”按照经验,困难不是发现要提升的人,而是谁愿意被提升。因为不会有多少人在希望得到更多钱的同时,还希望接受更多的责任和工作。

   这反而是正常的。这比根据头衔划分责任、把得到职位升迁当作工作目标来得好。

   “我们没有任何事先准备好的位置,我们最好的人员总是自己找位置。这点很容易做到,因为总是有工作。”亨利·福特表示,“当你考虑的是把工作做好,而不是为一个想得到提升的人找一个合适的头衔时,那就不会有提升的困难了。”

高工资+福利

  “作为领导者,雇主的目标应该是,比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。”亨利·福特的工资观念体现了“开明的利己思想”:工人得到每天6美元的最低工资;工作时间率先由9小时缩短为8小时。

   他不主张雇佣“双职工”,因为母亲出去工作是“对小孩作孽。”

  “高工资”还有一个含义。经过分析,7882项工作中有4034项并不需要完全的身体能力。这成了福特工厂雇佣残疾人士的理论基础。上万名残疾人士平等地获取正常工资。

   除了工资,还有福利。享有福利的条件是:负担家庭生活的已婚男人,以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女。

  高工资结合福利有助于实现低成本。工人对工厂有深厚的感情,提高效率、增产节约的创造性办法层出不穷。

   好的建议往往来自于认真工作的工人们。用高架传送装置把铸铁从铸造厂运送到机器车间,这为运输部节省了70个人。据估计,福特公司在节约上得到的收益超过四千万美元:如果每个零件都节省一分钱,一年的总数可达上百万美元。从清扫的垃圾中一年可以获取60万美元;采用一种特殊螺丝一年可节省50万美元……

  “工资解决了十分之九的精神问题。”亨利·福特总结道。“就像我们并不知道工资要高到什么程度一样,价格要低到什么程度我们也不知道。”

  福利的享有者甚至包括了客户。福特公司的利润由于资金周转快而长期保持在很高的水平。有一年的利润远比期望的多,于是公司自愿返还每一辆车的车主50美元。

   .亨利·福特曾经说过:成功的秘诀,在于把自己的脚放入他人的鞋子里,进而用他人的角度来考虑事物,服务就是这样的精神,站在客人的立场去看整个世界。

流程分解、优化

  1908年10月1日,福特公司推出了T型车。伴随这款“世纪之车”,工厂的生产管理日渐稳定。每个工头每天都记录他的部门的效率。监工有一个囊括各种内容的表格,如果一个部门有什么地方不对劲,产量表格马上就能显示出来。

   对于汽车制造这件麻烦事,“流程分解、优化”推进得坚决而彻底,而且效果惊人。

   以活塞杆组装为例,按照老式的方法,28个人每天装配175只——每只3分5秒;工头用秒表分析动作之后,发现有一半时间用于来回走动,每个人要作六个动作,于是他改造了流程,把工人分成三组——再也不需要来回走动了,凳子上装了滑轮传动——现在7个人就能每天装配2600只。

   几乎每个星期,福特公司都对机器或工作程序进行某些改进。生产规模很小的时候,工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮的毛边;有了专门的机器,4个人能轻松干几十个人的活。曾有37个人专门弄直炉子里的凸轮轴,用了新型炉子之后,产量大增之下也只要8个人……

  对生产流程的彻底分解和优化,预示了生产史上最具有颠复性的力量。亨利·福特在此基础上,创造了前所未有的流水线。

亨利·福特 语录

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