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有效的经理

 
26 不可推委责任

管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任,不愿意承担责任,就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。

然而有些经理人在事事都照计划进行时,笑口常开,而在发生波折时,却立刻板起面孔责怪别人。工作方案推行成功时,他独居其功;失败时,却推得一干二净。这与有影响力经理人力作风迥然不同。

最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性;他知道当工作任务失败时,他要负责;成功时,他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务,也可以制约。有效经理人一方面愿意承担责任,另一方面也愿意让大家分享荣耀。
这种态度绝没有利他主义的成份,而是无可规避的。如果你不采取这种态度,唯一受愚弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系,经理人也将失去上司和下属的尊敬,在这种情况下,别人的支持又从何而来?

水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自己,没有人愿意承担这项过失,结果呢?人人都遭殃。当大众的意见出现时,不管是对是错,总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此,错失愈往下推,服饰力也逾大。有效的经理人会及时阻止倭过迁怒的行为。

我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加时,主持这一攻势的领导者就说出这类的言词:气候不佳,竞争者反击,销售人员未能替尽其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是:别人下一次给他的支持就要减少。最后,这位经理人变得事事窒碍难行,支持先从下面开始减少,当上级看到下面的人都不支持他时,也开始不支持他了。
相反,我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的,一切规划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作,然而当推行成功后,他召集大家,逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决,上级也更支持他。他让大家分享荣耀,这不但替他带来了声誉,也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响力的经理人。

然而这也并不表示当事情出了差错时,经理人必须承担一切责任,完全不让部属知道本身的错误。经理人不采取纠正措施,就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式,例如召开一次检讨会,共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明,经理人不可以接受成功带来的荣耀。记住,当一个球队打赢时,教练的功劳是不可否认的。承担责任和分享荣耀,必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他构成威胁时,他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度,就愈能蒙受其利。

更为重要的是,他的影响力也就愈为明显。

我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉,在哪一种环境中,部属会表现出最佳的工作绩效?

你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁,随时都要力求自保的环境中工作过?你会不会试行一个新建议,或采用新的工作方法?当然你不会!因为失败了,你要遭受冷嘲热讽,成功了,你也得不到一句嘉奖的话。

参与式管理的显著优点之一,就是在工作方案开始推行之前,经理人和部属会共同讨论。

这样大家可以事先相互认可,并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。

有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳,也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分,也是一个应该遵循的伟大形态。

影响力的自我检讨

一、你承认管理角色先天就带有危险性,正如同它先天就带有成功的潜在性吗?
二、你是否愿意接受一项事实,就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗?
三、虽然你会纠正部属的错误,但是你还是愿意承担责任,不会把一切错误都推在部属身上吗?
四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响,你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗?
五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素?
六、你是否让部属分享到了充分的荣耀,以致可以在部属的态度中看得出来?
七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导,而丝毫无惧地向你提出革新的建议?
八、你的规划过程是否采取开放式的,使参加者不怕提出建议,并且会为团体的成功,而非为个人的成功而努力?

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