25 质量、数量和利润 如果要把本书所说的在布菜克·穆顿的管理栅极中找一个位置，我们很容易就可以获得结论，我们要放在相当靠近“对人的关心”那一边。我们一定要记得，经理人是靠别人而完成工作的。老板在得到员工合作后，才能有所作为。你如果不相信这个道理，就要遭到相当顽强的阻力。现在让我们看看栅极的另一边----对工作的关心。 我们所要演奏的曲调，终究要由市场来决定。它有权要求有用的、值得的、相当耐用的，以及有吸引力的产品或服务。可是消费者还要以另一种压力施加在我们汗流浃背的身上，他们要求价格尽可能低的特殊产品。 公司老板一方面不愿意以低价格将特殊的产品或服务供应顾客，一方面却要要求利润。经理人就是夹在中间，设法去满足双方需要的那种人，他们经常都是在利用质量、数量和利润这三个球来变戏法。 有效的经理人毫不在乎地让人们知道他的态度。他告诉部属说，没有适当的质量，人们不会买，没有适当的数量，人们不会等待。他不认为在质量和数量之间有任何不能妥协的地方。他不会说：“要做得十全十美，不管要花多少时间。”他不会说：“不管好坏，明天我需要一万件产品。”他只会说：“明天我需要一万件高质量的产品。” 然而在这种态度可以表明之前；却要先行安排许多其他事情。目标必须合理，可以实现目标的各种潜力必须要借着许多特征，例如技术知识、个人特质和个人态度来加强。这里是一切条件大会师的地方。如果在这里不能会师，就要造成时间和精力的重大浪费。 能否生产高质量和高数量的产品完全视经理人而定。不错！当下班时，如果没有足够的数量可以发货，或是质量不符标准，有些经理人会把一切归罪于部属。对这种经理人，我要提出几个问题：这些工作人员是由谁雇用的？是由谁训练的？他们的工作又是由谁监督的？你如果指给我看某生产线上造出来的劣质产品，我就可以指给你看那位没有做好自己工作的经理人！ 麦克奎格的Y理论中经理人的想法非常切实。他说：“这一部门的工作人员同样为我取得的成就感到骄做。我所以能够有所成就，完全是因为我能鼓励和协助他们，并且在他们有所成就时，加以认许。”采用目标管理的经理人，把整个组织组合成一体。除了数量目标之外，大家还能对可接受的质量标准有清楚的了解。 赫兹伯告诉我们，工作人员最大的满足是来自工作的本身。赞美比金钱更能促使人们努力地和小心地工作。很多经理人不同意这项道理的原因之一，乃是因为他们来先订出质量和数量的标准，也就不会在成就出现时，加以赞美了。因此他们会两头落空，并且也失掉了一个使自己有所成就的卓越机会。 多年前，当我第一次担任训练工作，在发给学员们家庭作业的时候，都没有在格式和整洁方面有任何要求。当时，我多多少少认为如果要求他们“答案要用打字机打在纸张右边，或者是用钢笔写工整”，他们是多半不会理睬我的。结果就为了我这项错误，在整整一年当中，我每次都要花不少时间细读他们格式不同，又用铅笔涂得乱七八糟的答案。 第二年，上级替我安排了一位助教。他上课第一天，就要求学员用打字机，或用工整的钢笔字作家庭作业。我虽然很高兴他提出这种要求，但是总觉得他不够聪明。可是第二天交上来的作业全都按照要求做了。从那一天开始，我也提出同样的要求，并且也成功了。我从这位年轻人身上学到了我应该教给别人的事：如果你不要求，你就得不到质量。 我记得在奇异电气公司做事的时候，有一段时期废料不正常地增加。原因非常简单，就是工人工作不细心。高级管理当局下令采取纠正措施。 所要采取的措施并不简单，但是均都适合当时的情况。第一，提醒所有的员工，公司要求的质量水准是什么，以及为何要达到这种水准。然后在每条生产线后面贴上一张图表。表上只有简单的一句话：“今天的废料量是：----”。废料量在第一周内并未下降。但是当工人逐渐对此事发生了兴趣之后，废料量曲线就开始下降。工人不用上级再来吼叫，各生产线之间已在比赛谁的废料量低。废料的损失顿减，因大多数工人都不想被人认为是粗心大意的人。

我的叔父以前是位钢铁工人，他曾告诉我一个故事。他的领班有一天交班之后，问他的生产课长这一班次今天生产了多少吨，课长答说五吨，他就在地上写下一个“5”，并且留下一支粉笔。晚班的领班看到地上的“5”字，就问这是什么意思。有位工人说：“听说这是日班生产的吨数”。第二天，“5”被改写成“6”。竞争开始了，数字每天都在增加，最后达到了“9”，从此再没有落回到“5”过。