15 极目远眺 小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。 视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。 在很多情况中，经验有助于一个人的眼光，许多有经验的人却未善加利用。这种人就是所谓的“不是有二十年的经验，而是有二十次的一年经验”。眼光涉及我们前面讨论过的“感知”。 个案研究的教学方法要比讲课教学法更能培养学习者的眼光。同时，当其他各种观点都呈现在眼前，也可以培养一个人的透视力。这也就是从各种事情的相互关系去清事实，以及从长期的角度去审视现在的行动。 在识见宏远的经理人之下工作，可以养成从长远角度去看事情的能力。我在跟一些缺乏眼光的经理人做事多年之后，才遇到一位眼光远大的经理人。初期我不时困惑难解，后来则雀跃万丈。在视野广阔经理人的领导下工作，内心可以得到无限的满足。 南北战争期间，北方大将格兰将军颇嗜怀中物，因此有人向林肯总统告状。林肯挖苦地回答道：“如果我知道常胜将军要喝白兰地，我早就应该给以前战败的每位将军各送去一大箱了。”有一位销售经理的作法则截然不同，他属下有位业绩最高的推销员，上班既不准时，又时常溜出去打私人电话。这位经理心理不能释疑，就不时盯着他，这位推销员因为受不了而辞职不干了。我想这位销售经理如果重新安排工作时间，并且鼓励推销员偶尔出去打个私人电话，情况也许不是这样。 我认识一位经理，他在应该把钱花在产品的改进上时，却把过多的推销奖金发给推销员。这家公司最后终于陷入困境。我见过一些劳资合约，只顾及眼前的问题，却缺乏长远的考虑。我见过有些公司在部门成立后才发觉是多余的，也见过一些部门裁减之后才发觉该部门实在是不可或缺。缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题： 追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。 这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。 虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。 有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力： 他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外； 部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。 眼光需要时间来培养。 经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。 一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。 影响力的自我检讨 一、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？ 二、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？ 三、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？ 四、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？ 五、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？ 六、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？ 七、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？

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