14 决策与行动 知道如何制定决策是。一回事，愿意制定决策则又是另一回事。决策的制定涉及许多领域，其中最重要的部分已在本书前面的章节中讨论过了。这里不是要深入讨论制定决策的方法（我假设你已经有了这一基本技能）。 制定决策的意愿以及制定决策的态度，是一种非常重要的影响力。因此制定决策时的决断力值得我们再加阐述。 迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。然而这并不是说经理人必须随时都要迅速下达决心；有的时候，拖延可能正是最佳的决定。 例如，当部属拿了一个要求采取行动的问题来见我：“我们怎能不采取任何行动呢？”我有时这样回答：“不错！但是我们明天再讨论它吧。” 第二天我们确实会讨论它，但是到了第二天，问题的性质也许有了改变，或是变成根本不再是一个问题。这种拖延也可以使每一个人有机会从不同的角度审视问题；匆促的行动反而可能把我们推向错误的途径。然而并非事事都可拖延，有的时候除了迅速行动外，别无其他选择。 重要的是，一位经理人必须知道，拖延是否有利于搜集事实资料，直至可以制定更确切的决策为止，这本身也是一种决定。任何喜欢采取“确认问题，观察有关事实，推演各种选择方案，然后选定最佳行动”这一系列决策步骤的经理人，都希望能有充裕的时间。当然，这一步骤进行得愈彻底，所做决策的素质亦愈佳。 然而有些情况不容许你有充裕的时间去考虑。即使在这种情况下，除非是事情紧急万状（船正迅速下沉中！），有效经理人还是会尽可能地搜集资料，并与别人磋商。他甚至可能同时采取两种不同的措施，然后在情况变得较为明朗时，消除其中一种。他不能拖延；他必须有所决定，他做到了。 年轻的经理人会研究老手为何能在瞬间做成决定。这是直觉吗？是不采取正统的方法吗？我认为二者都不是。当没有时间去整理资料和推演各种选择方案时，有经验的经理人会从他的记忆库中寻找类似的情况。他知道在某种情况下，可能会有哪些问题。只要他能抓住大概，他就知道如何处理；因为五年之前的这类问题，就是采取这种措施解决的。 然而这中间也有一项危险，就是有经验的经理人可能因为过于依赖以前的经验，以致未能采取解决新问题的新方法，以及未能抓住新机会。 据我所知，只要时间允许，优秀的经理人都不会匆促做决定。他们都是按照决策制定的步骤，一步一步地推演。他们确实也经常制定了好的决策！ 经理人的日子充满了各种决定。先后秩序的设定是一种决定；分派何人去做何事也是一种决定。在此，我要再度强调经理人的规划和组织技能：全盘的规划愈好，燃眉之急的决策就愈少。 我曾见过一位非常聪明的年轻人，因为上司认为他不会制定决策，，而得不到管理职位。当他走进高级主管办公室去接受事先细心规划好的审查方法时，他那副样子真是专人可怜。高级主管说：“这三个方案，那一个最好？”这位可怜的年轻部属看了一遍之后，完全分辨不出好坏，最后推给上司决定。我曾听到一位经理说起某个人时：“我所以会在一分钟之内就决定提升他，完全是因为他有决断力。” 有些经理人直到被迫的时候，才会有所决定。我在推销广告时，都会留下一份文稿和设计图，供客户审查。当我打电话催促他们决定时，他们总是说：“我们正在研究。你们的设计看起来相当好，但是我们明天才能把决定告诉你。”有时候我会逼迫他们决定，而说道：“明天如果再不决定，就来不及登上杂志了。”第二天再打电话联系时；他们答复还是跟一星期以前一样。最后等到广告设计图样不能再做任何修改时，他们也就接受了我最初提出的那份设计图。被逼迫做出的决定实在谈不上是一个决定，而是“束手就缚”。 经理人可以借着让部属参与决策制定的过程，而培养他们制定决策的勇气。我这又是在推销参与式管理。鼓励别人在会议中提出他们的建议，让他们亲自看到和听到评价的过程，让他们看到决策是如何形成的。让人们看到决策制定的内情，对于人才的培养非常有帮助。 有的经理人认为单靠自己就够了，不必再与别人磋商。他们完全误解参与过程的功能。这一过程虽然是由经理人采取自由的方式来领导，最后的决定权依然属于他。决策并非不可以借着经理人的引导，而由一群人共同制定。这种方式不是在剥夺经理人的影响力，而是在增加他的影响力。 有效的经理儿人不能忧柔寡断。有决断经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。

影响力的自我检讨