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管理就这么简单30

有用的简单指导原则(2) 


[美]迈克尔·B.波特 

连载:管理就这么简单 出版社:哈尔滨出版社 作者:[美]迈克尔·B.波特 


  简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做,但是,在简单的指导原则下,他们会知道哪一种情形该怎样处理。

  《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道:

  路森没有采用固定的公式或方法:永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间,有一些 
原则是很明确的:

  聘用时优先考虑态度而不是天资;

  上层定任务,下层定方法;

  增强反馈;

  外部与内部相结合;

  鼓励团队合作。

  管理者制定任务,员工们来完成。梅西女士(工厂经理)说:“团队不断修改制造程序,甚至产品本身的设计。一位名叫大卫·塞伦的高级工程师编制了安装程序,结果辨认不出最初的设计。我的指令只是个起点……工厂遵循一页长的工作原则列表——不是放在镜框中的措辞模糊的任务书,而是由每位雇员签署的致力于速度、革新、诚意、敬重同事及其他表述平实的协议。”

  简单规则相互作用所带来的结果是惊人的:在激烈竞争的全球市场,高速度与低成本是数字蜂窝式电话机站的核心。路森技术工厂480名自主的劳动力是如何组合起来的?两年之中,该厂没有一次超过发货期限,总的劳动成本不足生产成本的3%……“我们在走廊上解决问题,而不是坐在会议室。”生产部经理史帝夫·夏曼说。生产程序极为灵活,没有什么设备闲置……

  ◆规则如何起作用

  我们先从“规则”(或称原则)这个词开始吧。规则并不是建立在“允许干这,不允许干那”的含义基础上的。这里规则的概念是一系列“指导原则”。规则并不是以“如果……那么……”的形式出现的。如果是这种形式,那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此多的“如果……那么”告诉我们在每一种情况下该怎么办呢?

  对我们来说,规则的关键点在于他们完全内部化,并形成默契。“取道避免拥挤”的规则并不是说“如果两英尺之内有三个物体。按X方案办”,相反,规则允许拥有广泛的自主权。“避免拥挤”的原则是其中一部分,但是“怎样取道”、“怎样避免拥挤”与其他的目标与方式也可能组成另外的部分,这些原则都没有明确指出。

  这就是“简单规则”的关键——不明确指出,容许自主,并容许根据遭遇的各种情况作出反应。规则的非特指性为“进化”、“改变”以及复合学词语“突现”等留下空间。“简单规则”指出了行动的原则,但未明确规定何时运用这项原则,运用到什么程度,或者哪些原则可凌驾于其他原则之上。

  西南航空公司1971年开始运营,飞往休斯敦、达拉斯及圣·安东尼奥,由此而发展成为美国第四大航空公司(按承载的国内乘客计)。1989年,它的收人突破10亿美圆大关,成为一家主要的航空公司。西南航空公司成功之处何在?虽然它在选定的市场实行短途、低价、密集、由点到点的运输服务,这种战略,使之脱颖而出,但是,该公司对其员工期望的简单规则也有作用:信任、相互依赖、真诚、注入感情、冒险及成功等。

  西南航空公司政策的重点在于,如果有人作出判断,管理层会全力支持。因为他们认为作出决定的是那种情境中的行家里手。

  公司的中心原则是正确对待成员。出于这个原因,公司花大力气了解雇用的人员,并因此而出名。霍布尔手上的1 2000名雇员中,他所掌握的人名的百分比令人吃惊,而且他还能复述每次与员工谈话的细节。

  西南航空公司注重这种关怀员工的态度,正如霍布尔这段经典的话阐述的一样:

  “我们想要那些涉足其他领域的人,我们不想要那些喜欢闲坐研究肚脐的人,不管她多么漂亮。”

 有的公司以家庭观为中心协调,你的公司也许以其他关键的价值观协调。你的公司的价值观是何种并不重要,重要的是在你的团队中树立贯穿他们行动的内在理论。

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