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企业内训准备

内训出效果 功夫在训前

  M公司老板为消除员工做事无轻重缓急、条理序列混乱等行为弊病,不惜重金聘请名师为员工进行内训。内训当天,现场气氛热烈,内训师慷慨激昂、妙语连珠,与学员互动频繁;学员也如醍醐灌顶,频频点头,似乎领悟了不少道理。一周后,公司领导检查工作绩效,发现员工积弊并未改善。一场热热闹闹的内训过后,员工绩效未如期得到提升。这真是应了那句调侃:台上讲得很激动,台下听得很感动,回去基本都不动。

  如何保证内训效果一直为内训师们所关注,俗话讲,“台上一分钟,台下十年功”,内训要取得好的效果,内训前的基础工作不容忽视。这主要包括:建立内训支持体系、开展内训需求调查、选择授课内训师、与内训师沟通等。

  建立支持体系

  内训的支持体系是企业保障内训实施与管理所涉及的环节,分为软件系统和硬件系统两部分。软件系统包括内训管理的流程、内容导向以及制度等;硬件系统是指内训的设施、器具、管理系统等。

  制度支持。无规矩不成方圆。企业要营造良好的内训土壤,必须建立起相应的制度,使内训形成良性、持续的行为习惯。企业可以结合业务线条和员工职位发展体系,制定公司学习路径图;确保员工参与内训的时间,重要的内训要取得分管领导的充分支持;鼓励先进,将学习效果制作为保障性制度,在员工评优、晋升中体现内训的作用;鼓励员工参加外部培训项目,如相关资格考试等,对符合公司业务需求导向的培训予以一定资助,激发员工的内在学习动力;鼓励员工对内部知识、技能进行总结分享;出台内训师激励办法,培养内训师队伍等。

  资源支持。建立内训供应商和外部内训师资料库,根据公司实际情况制定供应商和外部内训师评价标准,按照御用、紧密、常规这三个不同程度,对选定的供应商和外部内训师进行分类并保持动态调整。对各供应商的课程资源进行有效整合,结合内部课程制定学习路径图,将共性内训需求和员工个性化发展相结合,确定必修课程,精选内训菜单,有的放矢地激发员工的学习热情。

  找准突破口。不要妄想一下把所有的内训项目都做起来,企业在延续原有内训项目基础上要有舍有得、有放有抓,选择重点或亟需项目作为突破口,以点带面形成良好口碑。同时,还要大力鼓励创新,加强新知识、新业务学习,营造企业内部人才竞争的浓厚氛围。

  通常情况下,基层领导力课程较易实现好的内训效果,一方面这一层次的受训者学习动力十足,有上进心,对课程内容消化吸收较快;另一方面,他们在公司具有一定的影响力,可以通过对他们的内训带动其他层次员工的学习积极性。

  找准内训需求

  一些企业管理层虽然了解内训的重要性,但却对内训内容感到茫然。问题在于他们对员工的内训需求不明确,缺乏科学、细致的分析,使得企业内训盲目随意。企业内训需求可以分三种:第一种是因公司现状与期望值存在一定差距而产生的内训寻求,这种内训需求可以通过员工调查得来;第二种是因公司进行战略调整而产生的内训需求,根据公司做出的调整制订详细计划;第三种是公司为实现战略目标需要的人才、知识、能力、专业的储备而产生的内训需求。

  真正的内训需求应该来自广大员工,在员工的年度考核中,有一项内容是“员工现有能力的评价及亟需加强的方面”,这其实就是最真实的内训需求,如果内训主管部门对此进行梳理分类,制订内训计划,定能使内训做到有的放矢。

  开展内训需求调查是有学问的,内训管理者或内训顾问在开展内训需求调查时,最好不要直接询问对方需要哪些内训,而是引导其做出具体的现象描述。正如患者就医时先要描述自己的症状一样,内训管理者也要获得员工对内训需求的现象描述,问题整合后加以分析,然后判断其遇到的问题能否通过内训解决;如果能够解决,再进一步厘清该内训需求是需要个性化定制还是批量进行,最终确定采用外派培训或是内部培训。

  内训主题确定后,还要对内训对象进行选择。成功的内训是针对不同受众群体采用不同内训内容和方式进行的,一场内训不一定适合所有员工,所以企业一定要合理确定参加内训的人选。

  选对内训师

  内训师是内训的载体,是内训体系中的重要执行者,是否能将一场课程演绎精彩,内训师的作用非常重要。企业在内训师的选择上最好坚持“内外结合、先内后外”的原则。首先确认内部是否有合适的人选。可从专业知识、内训师技能和公司认知度三方面来考虑。要界定待选对象是否具备内训所需的专业知识;在专业知识基本具备的情况下,对内训师技能要求不高而对公司认知程度要求高的内训项目,要以内部内训师为主,如内部知识传承型、经验分享型内训项目;而对内训师技能要求高,对公司认知程度要求不高的内训项目,则考虑引入外部内训师。需要注意的是,在引进外部内训师时,要尽量规避授课内容“不接地气”的问题。

  作为内训管理人员,选择外部内训师时要做到以下四点:一是了解其内训经验,目前业界多为企业提供内训师培训资历的书面材料,比如教学经验、学员满意度等,可以作为参考;二是亲自现场试听。这一点难度虽大但效果最直接,尤其对一些关键培训项目的外部内训师,要尽量创造条件去试听其课程;三是考察内训师是否以解决问题为主;四是通过其发表的文章、书籍了解其文风特点,判断其与本企业内训需求及企业文化是否吻合。确定内训师后的沟通十分必要,内训项目主办人员应就公司概况、内训主题与目标、内训学员状况等,直接与内训师进行详尽的沟通。

  最后,企业应对内训效果有客观、正确的预期。内训不是万能的,知识的补充、技能的拓展可通过内训得到提升,而态度、文化等意识形态问题则较难在短时间内通过内训解决。因此,企业在内训前,要对内训效果有个恰当的预期,明确哪些问题是通过内训能解决的,哪些问题是需要时间沉淀的。此外,员工不一定马上就有将内训所学应用到工作实践的机会。领导层不能因为内训未在短期内发挥明显效应就急于否定内训的作用。

  知行合一是一个艰难的过程。要保证内训取得良好效果,除了做好内训前的各项基础工作,还需要企业建立健全制度、流程等,使员工通过有意识的实践,尽快将知识转变为工作行为,最终实现改善绩效的目的。

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