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麦肯锡怎样做咨询培训（1） 中小企业专题培训活动
我曾看过多本关于咨询培训公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询培训公司的管理，而未从更深的层次——即一个管理咨询培训公司是采用什么方法做咨询培训的——来揭示其培训成功的原因。《麦肯锡方法》（华夏出版社2001年1月出版）则不同。我花了几天时间一口气看完这本书后，感觉收获良多。
此书介绍了麦肯锡思考企业培训问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。
在麦肯锡，解决培训问题是从事实入手的。在项目开始的第一天，团队的所有成员要对成堆的培训资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。
解决培训问题过程中的第二个要素是“相互独立，完全穷尽”。
“相互独立，完全穷尽”用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了思路。“相互独立，完全穷尽”从解决方案的最高层开始——列出必须解决的问题的各项组成内容。当这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们：是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么内容清单就是“相互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），也就是说，是不是把一切都想到了？如果是，那么所列的内容就是“完全穷尽的”。
从每一个新的咨询培训顾问加入培训公司的那一刻起，“相互独立，完全穷尽”就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录）、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。
“以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱。麦肯锡认为，解决一个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅途，最初的假设便是解决培训问题的地图；没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，自然就会得出解决办法。
当遭遇到似乎难以解决的培训问题时，有几种措施可供选择。例如：重新定义培训问题。你可以告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清楚地解决Y时会增加很多价值，而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
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