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人力资源胜任力

胜任力模型越来越复杂,HR们该怎么办

  文/曾佳

  “究竟哪些人力资源工作真正能为企业创造价值?”当下越来越复杂的研究成果,其实更多地反映了不同阶段、不同行业、不同规模企业的差异所带来的复杂性。

  Q:HR如何设置权责?

  A:通过权衡成本收益。

  在2015年12月2日的第二届中欧人力资源高峰论坛上,全球管理大师戴维·尤里奇和他的研究团队RBL带来了2016最新人力资源胜任力模型,并探讨了中国人力资源发展的终极价值。在这最新版(也即第7轮)胜任力模型中有9项胜任力,比第6轮2012年版的HR胜任力模型多了3项,子因素从20个增加为34个,这意味着模型比以前更加细化,那么对于企业来说,这是更加容易应用还是反之呢?

  要回答这个问题,我们需从尤里奇教授所主持的全球HR胜任力调查的发展路径说起,即这个模型为什么会越来越复杂。理解了它的来历,清楚了它的特点,我们再来探询如何利用它。

  为什么会越来越复杂

  密歇根大学在1987年时,在北美地区开展了一次针对HR效能及其对业务成功影响大小的HR胜任力调研,戴维·尤里奇教授当时负责了该项目。在那一次的调研中,他们发现业务部门与HR部门人员的共识集中在“业务知识”、“变革管理”、“HR实践交付”三大素质上,由此,他们开始关注HR的工作与业务成功、商业环境之间关系的动态变化。进而,密歇根大学开始了每5年一次的全球HR胜任力调研研究,调研对象范围也逐渐扩大,成为全球性的HR胜任力调研,至今完成7轮。

  《高绩效的HR》一书是对2012年全球HR胜任力调研结果的深度解读,在这本书中,尤里奇教授提到:“在1987年之后的研究中,我们会着重关注在之前的几轮研究中所发现的最为重要的内容”,所以我们会看到,每一轮的调研结果中,HR胜任力都会在前一轮的基础上有所增加,或者说,细化。

  2012年第6轮调研的结果归结为6大胜任力项:战略定位的核心参与者、可信任的活动家、组织能力的构建者、成功变革的助推者、HR创新与整合者、信息技术支持者;而最新的2016版的9大HR胜任力项则被归结为:战略定位的核心参与者、可信任的活动家、矛盾疏导者、文化和变革倡导者、人力资本管理者、数据的设计和解读者、技术和媒体整合者、薪酬福利大管家、合规管控者。

  跟2012版的相比,某些胜任力换了名字,某些子因素重新进行了组合,还有一些胜任力的子因素有了新的细化。

  2012版HR胜任力

  战略定位的核心参与者:解析全球商业背景、解码客户期望、合作制定战略计划

  可信任的活动家:通过结果交付赢得信任、影响他人并与其建立联系、提升自我认知能力、塑造HR的专业性

  组织能力的构建者:使组织能力产生效益、保持战略文化实践和行为的协同一致、创建有意义的工作环境

  成功变革的助推者:发起变革、维持变革

  HR创新与整合者:通过人力资源规划和分析优化人力资本、培养人才、塑造组织和沟通体系、驱动绩效、建立领导力品牌

  信息技术支持者:通过信息技术提高HR活动的效用、善用社交媒体、通过信息技术连结各方

  2016版HR胜任力

  薪酬福利大管家:理解人们如何再工作中找到意义和目的、找到非物质的激励员工的方式、提供创新的物质奖励解决方案、能够定义合适的文化、学习如何分析并塑造一种文化

  文化和变革倡导者: 能够发动变革、管理变革过程、能够持续变革

  人力资本管理者:通过规划和分析,优化人力资本、人才开发、塑造组织和沟通方式、驱动绩效、建立领导力品牌

  技术和媒体整合者:提高人力资源运用中心的适用性、合理运用社交媒体工具、通过技术连结个人

  数据的设计和解读者:获取有效信息支持HR决策、正确识别数据种类,改进业务决策、习惯使用数据说话

  合规管控者:明确并维护员工权益、遵守政府相关规定、遵守劳动法规

  可以预测,如果这个全球HR胜任力调研的方法不变(即“在前一轮的基础上深化”),那么继续下去的研究成果将会越来越多、越来越细, 1生2,2生4,这样下去,下一轮变成10项、12项也未尝不可能。

  从学术研究角度,有多少项都无所谓,但是作为企业中的管理者,我们不禁要问:HR胜任力模型的意义是什么?持续细化的意义是什么?当内容越来越多,它对我们又有什么实际用处?

  学习模型,我们必须注意什么?

  作为企业中的管理者,我们都清楚统计结果与个体间是有差异的。我们无意、也无需去关注数据统计的方法与逻辑严谨性,我们所想知道的是它对我们的工作有什么实际意义,但在思考如何利用模型价值之前,我们必须对由实证研究结果得来的模型有一个正确的定位。

  基于调研数据做所的实证研究,不可避免地会受到样本的影响。也许统计专业的朋友会说,统计学上有其专业方法可以去除异类数据,但是,当我在看到中国区的数据时,我对样本的“怀疑度”增加了,因为中国区的HR胜任力的得分值在很多方面等同甚至高于全球平均值,高于日本、欧洲企业。

  调研报告中说,第7轮调研的数据中,中国区的样本量仅次于美国,那么中国区的样本数据对全球平均值的影响力应该也是不小的。也就是说,从统计结果来看,中国企业的HR管理水平是不低的,但事实是,我们知道,还有相当多的企业的HR部门还是在人事管理阶段,还有相当多的企业的HR信息处理仍在依靠人工统计……

  当然,对中国区数据有效性的怀疑仅为个人观点,暂且放下不表,回到模型数据的总体来看,有两点值得我们注意:

  1、 群体数据与个体特殊性的差异——行业(企业)发展水平

  且不说不同国家的经济发展水平差异,就是在同一国家,不同行业的发展水平不一,不同类型的企业管理风格不一,不同发展阶段、不同规模的企业对人力资源管理的需求重点也会有很大差异,那么当劳动密集型与知识密集型企业的数据融合在一起,当平台型企业与单一价值链(如代工型)企业的数据融合在一起,当员工人数差异数十倍、数百倍的企业的数据融合在一起……我可以肯定地说,它们能代表一种趋势,但它们绝不是精确指导的方向。

  2、 “现在”与“未来”的差异——答卷群体的认知水平

  在《高绩效的HR》(即2012版的全球HR胜任力模型)中提到,调研的问题包括:“同你所知道的HR人员相比,此人表现怎么样?”,“人力资源部对哪些利益相关者最为关注?“,“人力资源部最聚焦的活动有哪些?”,“相对于其他职能部门,人力资源部的影响体现在哪些方面?”等问题。在2016版的数据报告中也能看到类似的样本问题:“了解公司外部的环境的变动”,“对他人表现出真正的兴趣”等。

  在回答这些问题时,答案会有两个维度,一是“现状”,二是“未来”,但目前从胜任力模型中,我们并不清楚这个结果(或者答卷人的理解)更偏向于哪一边,看上去应该是以“现状”为主。我并不怀疑胜任力模型研究的学术严谨性,只是要提醒我们企业中的管理者,当我们并不清楚这些背景时,我们不能盲目将其定义为前进方向。

  即使调研中明确区分了对“现状”与对“未来”的评价,有一个问题依然存在,即答卷人对人力资源管理这一职能的认知差异。当企业规模没有发展到对某一胜任力项有需求时,或者企业的经营模式对某一胜任力项本身就没有需求时,这些企业中的被调研对象在评价HR职能对业务成功的影响程度时,结果恐怕会有不小的偏差。比如一个100人规模的加工企业并不一定需要HR参与战略决策,但一个500人的同类企业却会有此类需要。

  在我们无法对这类细分数据有详细了解的情况下,我们将这些胜任力作为“趋势”来看待可能更具有现实意义。就如同我们在看薪酬数据时,如果不区分行业、不区分规模等企业性质,薪酬数据是没有什么参考意义的。

  归结一句话,对于全球数据,对于有些“偏颇”的中国数据,我们不要简单地把它们定为HR部门的价值所在与发展方向。对于企业中的管理者,HR胜任力模型有没有用?答案是肯定的——有用,关键是“怎么用”。

  我们可以从模型中得到什么

  尤里奇教授从来没有说过,HR部门需要具备所有的能力,他所强调的是,HR从业者必须要以“业务”为工作起点,要具备“由外而内”的思维方式,要能够串联起“业务”与“员工”之间的良性关系。在《高绩效的HR》一书中,尤里奇教授说,胜任力的作用包括指导员工行为,让员工知道应该做什么;与胜任力有关的绩效可以衡量,所以可以用它来衡量HR的工作效能;胜任力可以帮助把握人力资源管理工作的体系性,等等。这些是值得我们深入思考的。

  概括地说,尤里奇教授的全球HR胜任力模型可以帮助我们从别人已经做的、已经认识到的信息中,找到我们自己需要的,或者说发现曾被自己忽视的,进而找到提升人力资源管理工作效能的杠杆点。我们要学之道,而非学之术。

  那么从企业应用的角度,我们需要掌握“三不、三要”。

  一.“三不”

  1、 调研模型不等于应用模型

  尤里奇教授的全球HR胜任力模型是调研数据的统计模型,它不同于我们在企业中所用的“领导力模型”或“岗位胜任力模型”。应该说,这一HR胜任力模型,实质上是企业整个人力资源管理系统的能力模型,这一模型中的胜任力其实是分布在企业最高管理者、HR高管、业务高管、直线经理以及HR人员等不同角色身上的,不同层面的人拥有不同的资源,承担不同的责任,提供不同的价值产出。至于由谁承担?原则很简单:从公司经营成功的角度,谁承担起来效能最大、成本最低,那就由谁来承担。

  2、 胜任力清单不是职责说明书

  “HR胜任力”的定义中所列出的那些清单及相应的知识与技能,并不适用“有则改之无则加勉”原则。如前所述,企业在不同的发展阶段,对于人力资源管理职能的要求有所不同。如何设置权责,重点在于成本收益的权衡,这其中包括了对当前的短期成本收益考量,也包括面向未来的长期成本收益判断。归根结底,只求合理,不求“完整”。

  3、 HR胜任力不等于HR部门胜任力

  这一点在第1条中已述,但我仍想强调,不要过于拔高HR部门的地位与作用,无论何时,都必然是业务为先,HR部门的权责一定是匹配业务需要而设的。重点在于:面向客户、面向战略的那些决定人才管理工作方向的能力不可缺失,为竞争能力提供持续人才供应的能力不可缺失,判断并持续优化人力运营成本(提高人力效能)的能力不可缺失。

  二.“三要”

  1、 要理清这些胜任力被重视的内在商业逻辑

  尤里奇教授强调人力资源管理这一职能一定要具备“由外而内”的思维,一定要为“业务”提供价值,换句话说,就是一定要能帮助“业务”赚钱,在同样成本下赚更多的钱,当然这也等同“用更少的成本赚同样多的钱”。因此,当我们在看尤里奇教授的HR胜任力模型时,应该去分析这些胜任力与“业务”间的关系,与“客户”、“投资者”、“供应商”、“员工”、“社区”等利益相关者之间的关系,尤其是那些对于企业战略成功影响巨大的相关者。只有明白了它们之间是什么关系,我们才能判断,当前我们是否需要重视它们,我们应该优先补足的又是什么。

  2、 要理清胜任力背后的人才管理体系间的关联关系

  人力资源管理体系是一个系统,这是尤里奇教授一直重点强调的观点,不要只关注一个模块或一个项目,必须要用系统性的视角来看它们是否相互匹配,单一模块或能力的超前并不必然带来人力效能的提升、业务绩效的增加。

  HR胜任力模型中有若干条目,它们之间其实是有重合之处的,这也是在前一轮和后一轮之间会出现重新排列组合的原因。我们需要明了这些胜任力项目之间的关联关系,所谓动一发而动全身,当我们在上述第一步中明确了我们要优先发展哪些人力资源管理的能力后,我们就需要根据它与其他“胜任力”之间的关系确定下一步行动计划,缺少的前置条件如何补足,需投入多少,这些投入将带来什么样的回报等等,这些都应是行动计划中不可或缺的内容。

  3、 要定位自己企业在“HR效能-业务影响”二维图中的位置

  尤里奇教授的HR胜任力模型中,下图具有很好的应用意义。在这一“HR效能”与“对业务影响”的二维图中,我们可以尝试定位对自己企业的业务成功具有重要影响的胜任力是哪些(当然,这些胜任力不一定是教授的模型中的那些条目)。如前文所述,这里所应列入的“胜任力”项目应该是从我们的企业战略、商业模式所引出的结果。我们可以同时标出它们当前所处的位置,以及在多长时间之内应该达到的位置。规定时间规定成果标准,这其实就是尤里奇教授所说的“胜任力应该是可以衡量的”意义所在。

  另外,“如何定位”这一过程的讨论过程,可以成为企业内部统一认识的过程,即让那些承担重要的人力资源管理责任的人员在经营战略与人才策略之间的关系上、在投入成本与产出的理解方面趋于一致,这对于后期的改善计划实施是会产生巨大影响的。

  最后说一句,简单的模型容易让人把握其中的本质,模型越复杂就越难应用,而一个由简单变复杂并且不断变复杂的模型,更容易让人无所适从。对于企业应用来说,首要的应是把握其内在逻辑,然后,还是走企业特色——毕竟,无差异的“HR胜任力模型”如何支撑你那“差异化的”竞争战略?如何成就你那具有独特性的竞争优势?

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