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培训文摘下一页 管理培训:成功经理核心能力培训

建立高效的店面培训系统

改革开放二十年来,企业内部培训日趋成熟,进入二十一世纪,培训已成为一种“时尚”话题来谈论。经过几年的培训工作职业生涯,参阅诸多培训文献,连锁店面培训目前主要存在三个问题,首先店面管理人员不知道培训什么,对前期的培训需求把握不准,甚至大部分店长不会做培训需求调查。企业管理层也应意识到,培训不是简单的员工福利,培训不但要滿足员工个性发展和团队合作的需要,同时还要为企业的业绩增长。战略目标的实现做出切实的贡献。 

其次,由于培训后期的培训成果转化力度不够,导致培训的收效不高,某些管理者认为培训既费时又无用,但为了应付总部管理方面的压力,只搞形式主意,对店面管理与培训之间的动态关联一无所知,这就直接导致培训无论形式还是内容都被浪费了。

其三,培训是知识生产的重要方式,是文化管理与制度管理的最佳传播方式,然而店面管理人员不知道将培训的成果(知识管理好),为管理所用。一般公司管理者往往不重视学员的个体收获、体会和创造性意见的总结,这种做法既造成成果流失,也不可避免地削弱员工再学习、再培训的积极性。

对策篇

上面存在问题的解决,首先应是制度执行问题,许多企业通过ISO9001质量体系认证,经过几年的运行,系统非常健全,从培训体系看,培训管理制度、作业标准、作业程序、各种表格都很齐全,“软环境”都具备了,但“硬环境”没有实施,这正如一支部队的训练大纲写的很好,但就是没有训练,这也就是我要说的制度。好的制度重点不是告诉人如何做,而是约束人不做会如何,好的制度所能解决的不是一个问题而是一类问题,这也是为什么世界五百强企业CEO还有时间去打高尔夫的原因,因为他们个个都是制定制度的高手,像部队管理那样,必须这样做,没有任何借口。对上面问题我还是提供一些浅薄看法供店面管理人员参考:

第一步:教、学、习

培训内容的选择对满足培训需求有着重要的意义,学员的积极参与和自律、勤勉是确保培训效果的基础。

首先由培训专员指导和组织各分店店长做培训需求调查,店面培训需求调查可采用面谈式,运用一些启发性问题,认真做好记录,把所有面谈结果汇总,提出培训需求报告,最好是反馈到总部培训职能部门。培训师在设计课程时,一定要注意以下六个关键点:吸引人的开始,激发行动力的结尾,启发性的故事和案例,准确的数据或论据,精彩的重要观点、互动式的问答和游戏。

其次在培训中,要事先通知学员,由于店面人员较少,可安排在早晚会上提前说明培训目的和重点,给学员一个思考的空间,针对目前的工作进行反思,在课堂上可以让店员充氛发挥各人的主动性,多一些讨论与互动,对学员提出的问题培训师应及时解答,培训后要做出总结。

其三培训后,店面管理人员要对店员进行现场指导演练,此项工作最好在培训后一个月内进行,前十天为巩固期,此期间主要是和店员一起作,中间十天为煅练成长期,最好让店员独立完成一项工作,店面管理人员可在旁边指导。后十天为成熟期,店面管理人员主要监督过程及考核结果。

第二步:评、议、奖

通过表彰会形式,奖优罚差,为建立团队学习、自主学习氛围,创建学习型组织服务。

评的时间为培训课程结束一个月之后,评的方式可采用召开由培训师主持的学习与应用研讨会暨优秀学员表彰会。先进行总结培训后应用到工作中的情况,也可展开讨论,对表现优秀的学员提出表彰,并让其分享学习经验。

第三步:存、用、新

成功的经验,应用的心得以及发现的新问题将帮助员工个人和公司走向成熟。把应用过程中产生的经验、发现的问题以及产生新的想法和思路及时地记录下来,并及时反馈给职能培训部门,作为其它门店培训的资料,对现有知识进行不断的更新,经验整合。

总结篇

上面三步,其实包含了一项培训的全过程,按照此循环去做,店面培训定能起到事半功倍的效果,记得一位学者曾经给管理者下过这样一个定义,他说:“管理者首先应是一位培训者”。回顾开篇所提的三个问题,要提高店面培训效果,归根结底还是我们的店面管理者。

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