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六西格玛九问
张先生是一家大型企业总部的质量总监。该企业下设若干分公司，涵盖制造业和服务业。最近，张先生了解到，越来越多的中国企业导入了六西格玛方法，并取得了很大的进步。张先生虽然是一位老质量人，对ISO9000、全面质量管理、QC小组等质量方法都有一定的经验，在自己的企业内部也都开展过一系列的探索，但对六西格玛这种新兴的质量方法却是一无所知。为解决企业遇到的种种质量问题，张先生觉得，他有必要对六西格玛做一个系统的了解，并决定是否要在自己的企业内开展六西格玛。
为此，他找到了国内知名的六西格玛专家何桢教授……
配文：关于何桢
博士，天津大学管理学院副院长，工业工程系教授、博导,
全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任、中美富布莱特学者、中国机械工程学会高级会员、中国机械工程学会认证的首批工业工程专家。摩托罗拉大学客座教授，六西格玛黑带指导教师。由于在六西格玛培训和项目辅导等方面的突出成绩，于1998年获全球摩托罗拉大学首届最高奖（William
J. Weisz Award）。
主要从事工业工程、质量工程方面的教学和科研工作。近年来为30多家企业做过质量管理方面卓有成效的培训和项目咨询。
一问：六西格玛是什么？
张先生：六西格玛究竟是什么，为什么会形成一股风靡世界的管理热潮？它的魅力何在？
何教授：六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。但这只是六西格玛的一种统计解释，现在我们所说的六西格玛管理，其涵义远远超出了其统计意义。简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。
六西格玛之所以成为一股风靡世界的管理热潮，与六西格玛管理为企业的效益是分不开的。80年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛，1987年到1989年，质量水平提高了10倍，并于1988年获得了首届的美国国家质量奖（鲍德里奇奖）。1989年到1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年的时间内节约了22亿美元。90年代中期，联合信号、通用电气等国际知名公司开始推进六西格玛，并取得了显著的经济效益。尤其是通用电气，时任总裁的Jack
Welch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒、韩国的三星、LG,
日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。
六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益在于：首先，
企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西格玛项目能够取得突破性改进；其次，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，在项目工作中进行严格的项目评审，保证了项目的实施效果。最后，也是最重要的，实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持，并建立六西格玛管理的基础组织架构，这是六西格玛长期成功的必要保证。
既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行
TQM也取得了收益。这样的例子很多，如美国的惠氏-百宫推行CI(持续改进)和SCI(系统持续改进) 活动, 效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced
Quality
System)业非常成功。笔者认为，推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。
配文：六西格玛人物链接
六西格玛创始人之一是金克拉夫(Dr．steve Zinkgraf)，他最先在摩托罗拉试验这一管理工具。在最开始，连他自己也没想到这一管理体系的魅力。
此外，还有不少管理专家关注六西格玛，如：
管理专家Ronald Snee，他将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。
六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
而六西格玛的集大成者则是GE前CEO杰克·韦尔奇，他把六西格玛定义为“品质的含义从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”
二问：六西格玛为什么？
张先生：六西格玛和我所熟知的那些质量管理工具和方法相比，是否是换汤不换药？六西格玛和他们相比，新在哪里？
何教授：很多人有这样的观点，这是对六西格玛管理的一种最为普遍的误解。持这种观点的人不乏质量管理的专业人士，因为他们把六西格玛仅仅看成一种工具，没有把它作为一种管理模式。的确，六西格玛与全面质量管理相比，六西格玛管理中的方法在全面质量管理时代，甚至在全面质量管理以前就已经存在了，比如统计质量管理的方法始于20世纪20年代，50年代基本成熟。另外像FMEA、质量功能展开等，企业在70年代就已经开始应用，那么六西格玛到底新在什么地方呢？我认为，六西格玛的创新之处在于：第一，它是一种新的管理模式，这种管理模式融合了许多现代管理理念，如以顾客为中心、持续改进、基于事实和数据的决策、并行工程等等。在六西格玛项目的推进方面，六西格玛借鉴了项目管理的经验模式，在六西格玛项目选择、定义、项目评审等方面，采用至上而下的管理模式，保证了六西格玛项目能够解决影响企业战略的关键问题。通过六西格玛的基础组织框架，保证了六西格玛项目能够在企业的持续开展。第二，六西格玛实现了现代管理技术和方法的有效集成。在产品和过程设计方面，综合了并行质量工程、稳健性设计技术、现代设计方法学等，总结出了面向六西格玛设计的流程，目前常用的流程包括DMDOV(Define,
Measure, Design, Optimize, Verify; 界定、测量、设计、优化、验证) 和IDDOV（Identify, Define,
Develop, Optimize, Verify;
识别、界定、研发、优化、验证）等模式，在流程的每个阶段，都给出了具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。在现有流程改进方面，一般采用DMAIC流程（Define,
Measure, Analyze, Improve, Control; 界定、测量、分析、改进、控制）保持持续改进。严格来讲，DMAIC与戴明的PDCA从本质上是一致的，但是DMAIC的每个阶段都有具体的技术和工具的支撑，每个阶段都集成了许多现代管理和统计的方法和工具。因此从应用的层面来讲，六西格玛提供了系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线和方法。
当然，我们必须清楚地认识到，任何一种新的管理理论和模式都是在过去的理论和模式的基础上发展起来的，六西格玛管理并不是摩托罗拉公司凭空“创造”出来的，其方法受到了戴明（W.
Edwards Deming）、朱兰（Joseph M. Juran）、克劳士比（Philip Crosby）、费根堡姆（Armand Feigenbaum）等多位质量大师的影响，在此基础上形成了一种可提供系统地发现、分析、解决问题的流程和方法。它与TQM、Kaizen（改善）、精益生产等管理方法之间既有区别又有联系，六西格玛与其它现代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格玛发展至今的要因有四个：质量大师的质量理念，如戴明PDCA持续改进环、朱兰的质量改进三部曲；企业已有的六西格玛成功实践，如摩托罗拉、通用电器等企业实践；其它业务改进与管理方法，如福特８D、项目管理等；历史基础，如TQM、零缺陷管理等。
正是由于这一点，那些管理基础比较好的公司往往在实施六西格玛管理方面比较容易，效果也比较显著；相反，那些基础管理相对落后，管理体制不健全的公司寄希望于六西格玛能给企业带来翻天覆地的变化，往往是不现实的。
配文：六西格玛小故事
最先开展六西格玛的是摩托罗拉。为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO
Bob
Galvin领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路，是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
继摩托罗拉之后，另一个成功实施六西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将六西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了六西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行六西格玛，到1999年获得了以下成就：
● 推行六西格玛的收益累积超过20亿美元
● 利润率超过14%（1999年）
● 是市值增长最快的企业
1996年，GE公司在CEO杰克·韦尔奇的领导下开始了六西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。韦尔奇说：六西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将六西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：
● 推行六西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、7.5亿美元（1998年）、20亿美元（1999年）；
● 利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）；
● 市值突破30000亿美元。
杰克·韦尔奇先生为GE制定的三大发展战略：六西格玛、产品服务、全球化，使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
三问：什么样的公司需要六西格玛？
张先生：什么样的公司需要六西格玛？我的企业横跨制造业和服务业两大领域，它是否需要六西格玛？我了解到的成功实施六西格玛的企业多是制造业，服务业也可适用吗？
何教授：经常有人会问到类似的问题。实际上，六西格玛管理既有在制造业成功实施的案例，也有在服务业成功实施的案例。六西格玛管理的哲理并没有制造业和服务业的区别，另外，即使对于制造业，服务也是非常重要的，大家都知道，GE是一个典型的制造业，但是Jack
Welch
提出GE的一个战略是服务，要把GE打造成为服务的GE。目前很多企业在推行六西格玛管理时，其中相当一部分项目是服务类的项目。在我们国内，也有一些典型的服务类企业成功实施了六西格玛管理，如上海航空，海南航空，据我所知，国内一些酒店也在尝试六西格玛，在国外，有一些酒店业实施了六西格玛，其中丽兹-卡尔顿酒店就是一个成功的案例。
在我国国内，在服务业推行六西格玛有很大的潜力。我国服务业的管理水平整体上讲比较落后，就服务质量管理来说，不少企业的服务质量意识、管理体系比较差，质量管理工具的应用极其落后。我曾经为一个来自服务业的高级运营总监做过培训，发现即使是一些非常基础的质量管理工具，也很少在服务业中应用，不少企业甚至连标准化管理还做不到，相当一部分企业还达不到
ISO9000的基本要求。但是，这里我想特别说明，我并不建议这些基础管理差的服务业马上开始推行六西格玛，这样做也许效果不佳，加强基础管理工作是它们实施六西格玛的一个重要前提。
配文：六西格玛在中国
六西格玛在中国的运用，开始于2000年。跨国公司把在本土已经取得的成功经验，逐步推广到在中国投资的公司。到2001年底，全球500强中有超过100家的跨国公司运用这一管理体系，开始形成运用六西格玛的一个良好氛围。但中国企业真正开始了解六西格玛，是在2002年年底，这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行，书中让企业的管理者觉得如获至宝的是，韦尔奇如何运用六西格玛一年为通用电气(GE)减少超过10亿美元的成本。
中国本土企业是在2002年左右开始运用六西格玛的，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、上海烟草等，越来越多的中国企业也已经或打算引人六西格玛管理。2004年开始，TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。
四问：六西格玛能包治百病吗？
张先生：我们企业最近遇到了很多问题，其中有一些不单单是质量上的问题，比如财务上、人力资源上等等，六西格玛都能帮助我们解决这些问题吗？
何教授：首先六西格玛绝不是仅仅的质量改进活动，六西格玛是企业整体的业务改进模式，企业在选择六西格玛项目时，要根据公司的战略，选择对企业的战略和关键绩效指标影响最大的问题，并针对这样的问题界定六西格玛项目。因此六西格玛项目涵盖了企业经营管理的方方面面，如产品质量或过程质量的改进、产品/过程设计与开发、顾客满意度提升、运转周期的缩短、库存的降低、成本降低、内部员工满意度的提升、合同级竞标、市场的推广、财务流程改进等等。
配文：六西格玛工具箱
任何能够帮助你更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为六西格玛工具。但有些技术对于计划和运行六西格玛项目是特别关键的。掌握那些工具将可以使你更清楚六西格玛是如何工作的。
ANOVA
方差分析：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。
Attribute Data 计数数据：通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。
Benchmarking 水平对比：将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。
Bottom Line 底线：账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函数。
Box-plot 箱线图：同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。
Business Culture 企业文化：区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。
Cause-Effect Diagram 因果图：也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
Continuous Data 计量数据：通过测量得到的可任意取值的连续型数据。
Continuous Improvement 持续改进：逐步的、永无止境的不断改进循环。
Control Chart控制图：以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。
COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。
CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。
Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。
DOE（Design of Experiment）试验设计：析因实验和相应的改进方法。
FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。
Histogram 直方图：用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。Multi-Vari Chart
多变量图：直观地提供过程各影响因素之间的关系以及它们对过程输出影响的坐标图。
Pareto Chart 排列图：也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。
p-Value p值：偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。
Regression Analysis 回归分析：变量间关系的分析方法。
Run Chart 运行图：按时间坐标显示统计量的折线图。
QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。
Scatter Plot 散布图：研究两变量间相关性的图形工具。
SPC（Statistical Process Control） 统计过程控制：用控制图监控和改进过程的方法。
Top Line 顶线：真实表达顾客对企业满意的收入。
Z西格玛水平：描述过程满足顾客要求能力的参数。
Zst （Z Short Term） 短期西格玛水平/过程短期能力。
Zlt （Z Long Term） 长期西格玛水平/过程长期业绩。
六西格玛的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把六西格玛和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现六西格玛的目标。
配文：六西格玛小辞典
通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：
执行领导（Executives）：六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：
● 建立组织的六西格玛管理愿景；
● 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
● 确定组织的经营重点；
● 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
倡导者(Champion)：六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
● 负责六西格玛管理在组织中的部署；
● 构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
● 向执行领导报告六西格玛管理的进展；
● 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
大黑带（MBB-Master Black
Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：
● 对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
● 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
● 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；
● 协调和指导跨职能的六西格玛项目；
● 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
黑带（BB- Black
Belt）：六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：
● 领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；
● 向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
● 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
● 向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；
● 向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；
● 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
● 为绿带提供项目指导。
绿带（GB-Green
Belt）：六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
六西格玛项目团队（Six Sigma
Team）：六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。
七问：如何实施六西格玛？
张先生：能否具体谈谈六西格玛的具体实施步骤？
何教授：六西格玛的具体实施可以分为以下步骤：
第一步：六西格玛实施前准备
六西格玛是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价（Benchmarking）。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)和威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针和目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势和劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准（如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准）进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡记分卡（Balanced
Scorecard）, 平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。
组织上的准备工作包括确定六西格玛推广人，六西格玛推广人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
第二步：六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，以下几点非常重要：
1.六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
2.六西格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
3.六西格玛项目所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题比较复杂，需要跨职能的团队合作才能完成。
4.项目成果是可以预计的，在项目开始前，要评价项目的预期收益指标（如净现值、内部收益率等）。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会：
1.顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，
或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求（CCR, Critical Customer
Requirements）,并整理出关键质量特性（CTQ, Critical to
Quality）。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。
2.企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分卡中的弱项指标或关键业绩指标（KPI, Key Performance
Indicator）中的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标（如利润、现金流、成本或质量等）之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
3.竞争对手方面，主要是通过基准评价找出本企业与同业之冠（Best in Class）之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。
一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
第三步：制定六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人，他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，该成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；其次，改成员有强烈的业务改进意识和变革精神；再次，该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章（Team Charter）,
团队宪章主要包括：拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务个案重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系；改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，
通过绘制拟改进过程的SIPOC图（供方-输入-过程-输出-顾客，
Supplier-Input-Process-Output-Customer）来确定项目的边界；项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点；
最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，在摩托罗拉，这个过程被称为行动学习（Action Learning），
DMAIC(Define，Measure ，Analyze，Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一下 DMAIC流程。
1.界定（Define）
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，
前面已经简单介绍过，不再赘述。
2.测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
3.分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析（FMEA）、作业增值性分析等。
4.改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计（DOE, Design of
Experiments）技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
5.控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
第四步：项目阶段评审
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目定义阶段，重点评估项目的团队宪章，评估方法简称为SMART(Specific,
Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound;
意为：具体、可测量、目标可实现、与战略相关和有具体的时间安排)。在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。
在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
第五步：项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，对项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带资格。黑带本指跆拳道中的高手，这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法，成功地解决质量问题的高手。一般黑带是项目团队的队长，绿带是团队成员。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。
第六步：建立属于自己的六西格玛管理模式
我们也称这一过程为六西格玛管理的客户化过程或固化过程。这一阶段的主要任务是建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养资深黑带，培养内训师，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带等参与国内外六西格玛交流。
八问：国内企业实施六西格玛有哪些成功先例？
张先生：我国企业有哪些成功开展六西格玛的先例，可以给我们一些经验借鉴？
何教授：在中国成功实施六西格玛的企业包括国外的独资或合资企业及其它们的战略合作伙伴，如摩托罗拉、GE、三星、LG及其主要的供应商。国内的企业包括宝钢、哈飞、上海航空等。这里我想以宝钢为例谈谈。推进六西格玛精益运营，是宝钢股份进一步提升管理水平的需要，是宝钢管理发展的必然要求。经过近三年强势、持续、扎实有效的推进和实践，宝钢股份已开始形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氛围和现场管理新模式。六西格玛精益运营培训和项目实践已成为宝钢股份发现人才、培养人才的一条有效途径。
2002年，宝钢股份率先在热轧厂进行精益生产试点。2003年，宝钢股份将六西格玛与精益运营有机融合，并在各生产厂全面推进。去年，宝钢股份加大了培训教材的编写工作。经过黑带大师以及宝钢教培中心教师的共同努力，先后编写了黑带教材五本、绿带教材两本、幻灯片3724张，形成了具有自主知识产权的带级教培教材。同时，宝钢股份开展了六西格玛精益运营各类培训和辅导工作，自主实施比例达84％。
在推进六西格玛精益运营过程中，宝钢股份注重将人才培养与项目推进相结合，并取得实效。两年来，共实施六西格玛精益运营改善项目165个，先后有172名明星、134名黑带（包括黑带大师16名）及201名绿带在项目实施中得到锻炼。去年，宝钢股份首次组织了部分首席工程师的黑带培训，共有七位首席工程师接受培训，实施了七个黑带项目，培养了一批人才。
宝钢股份紧紧围绕生产经营重点、难点，加大六西格玛项目实施力度，去年启动项目104个。项目改善包括产品和过程质量改进、流程周期缩短、产能提高、成本消耗节约以及管理效能效率提升等方面，取得效益4亿元。乳化液斑迹和平整发黄是2030冷轧的老大难问题，严重影响普冷产品的成材率和用户合同的按时完成。冷轧厂采用六西格玛工具，结合项目实际运用了大量统计和精益工具，使斑迹改判率由1.3％下降到0.596％。制造部在实施“提高罩式炉装炉量”六西格玛项目中，通过流程分析等使2030罩式炉平均装炉量从每炉86.8吨提高到90吨以上，创经济效益500万元以上。热轧厂“提高1580热轧轧制节奏”项目，通过提高工序节奏、精轧工序节奏和生产组织优化，将1580轧线的轧制节奏由项目开展前的平均123.6秒缩短到119.8秒，每块钢的轧制时间节约了3.8秒，创效益800多万元。
采购部、销售部通过实施“提高卷钢小样一次检验合格率”和“减少战略用户异议周期”项目，提高了供应商管理的有效性，使宝钢战略用户异议处理周期缩短至五天以下，用户满意率得到显著提升。
宝钢股份推进六西格玛精益运营，受到有关机构和企业界的好评。去年，在全国六西格玛大会上，宝钢股份获得2004年度全国六西格玛推广先进企业称号，三个项目被评为2004年度全国六西格玛优秀项目，成为此次获全国优秀项目奖最多的企业之一。同时，宝钢股份还获得2004年度上海市六西格玛管理优秀组织奖，七个项目被评为2004年度上海市优秀六西格玛成果奖。
宝钢股份中高层管理人员和黑带大师从去年开始陆续作为演讲嘉宾应邀参加了上海市国际工业博览会六西格玛论坛、六西格玛中国万里行、全国六西格玛大会、全国首届黑带大会、亚太ＧＥ公司高层论坛等，宝钢股份六西格玛精益运营的品牌效应越来越明显，得到国内外许多著名企业的推崇，为企业树立了良好的社会形象。
九问：我能从哪些机构获得六西格玛的专业指导？
张先生：在中国从事推广六西格玛的专业机构都有哪些？您是全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任, 请问全国六西格玛推进工作委员会是一个什么样的机构?
何教授：中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会（简称全国六西格玛推进工作委员会）成立于
2002年9月16日，是经原国家经济贸易委员会批准，并报国家民政部批准、注册的全国性社会团体分支机构。
全国六西格玛推进工作委员会的宗旨是：宣传六西格玛管理理念，推广六西格玛管理方法和工具，引导我国企业实施六西格玛战略，不断改进企业的经营绩效，提升我国企业的国际竞争力。
全国六西格玛推进工作委员会的主要职责：一、跟踪六西格玛管理应用领域的最新动态，开展六西格玛管理及有关工具、方法的应用研究。二、建立六西格玛黑带注册制度，培养六西格玛管理专门人才。三、组织交流、推广国内企业实施六西格玛管理的成功经验，促进六西格玛管理在我国的推广、应用。四、对实施六西格玛战略成效显著的企业、项目和个人进行表彰，以引导更多企业实施六西格玛管理，鼓励更多的优秀人才投身六西格玛管理的研究和推广工作。
全国六西格玛推进工作委员会现任主任是弋辉先生。推进工作委员由政府有关部门、高等院校、科研机构、国内外培训咨询机构和企事业单位的代表构成；专家委员多为国内外从事六西格玛研究和实践的专家、学者和质量工作者。
推进工作委员会办公室为全国六西格玛推进工作委员会的常设机构，承担全国六西格玛推进工作委员会的日常事务和活动组织。
六西格玛常见问题解答
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