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企业内训体系
对于运输航空公司人才内训体系的思考
自莱特兄弟的“飞行者”成功开启载人动力飞行的新航空时代至今，这个星球的新航空产业已超过百年，新中国的民航史今天也走入了第65个年头，就像其他传统行业的生命周期理论一样，一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期），在民航业的各企业，如今来看大多都进入一个相对稳定、成熟的高速发展轨道。经营累年的各家航空企业麾下均是兵多将广，英才如云。众所周知，企业的发展的核心资源是人才，而基于航空企业如此庞大基数的人力资源，如何建立一套系统化、高效率的培训体系，以开展适合的培训和有效的培养，才能够满足企业后续长足的发展需要，使之成为不竭的动力？根据笔者多年从事企业内训管理工作的经验，有些不太成熟的想法，敬请各路英豪斧正。
一、基于企业现有人员状况，我们需要解决什么问题？
对于企业培训工作思路与企业发展需要相对应，根据企业发展的四个阶段，笔者认为可以相对划分为如下三大块：
第一阶段 第二阶段 第三、四阶段
企业情况 初期阶段（创业期） 成长期（变革期） （成熟）持续发展期
人的变化 可以胜任具体工作的人 认可企业文化的人 被社会认可的人
对部门具体工作有助力 对企业战略有支撑 对社会有贡献
部门的人 企业的人 社会的人
在企业发展初期阶段，我们的培训重点关注的是能够解决具体工作任务，满足适时的工作需要，使各部门运行正常，使企业得到生存，也使员工得到生活保障，是任务导向，着眼点在当下；而伴随企业发展壮大，逐步沉淀了一些企业文化，形成了一些经验思考，企业开始总结、完善并提升已经沉淀的优秀的、原汁原味的企业文化，其培训重点转移到从企业文化精髓出发，旨在营造思想领域的氛围和气场，并结合具体目标和任务的培训，是战略导向，着眼点在未来；企业通过平稳发展并不断变革创新，逐步进入持续发展期，与社会有了稳妥可靠的契合点，培训的重点转为不仅仅是培养为企业发展需要的人，同时也是在为社会培养有用的人（企业反哺社会），培训的重点关注是与社会的进步和发展接轨的人才，是人才导向，着眼点在根本。在这里，第一阶段的人，我们可以称之为“部门的人”，第二阶段称之为“企业的人”，第三、四阶段称之为“社会的人”。
企业能快速发展，人财物是基本的资源，财力物力肯定是必要的和重要的因素，但最不可或缺的就是人才，如果人才的培养能适度超前于企业发展速度，则是确保企业下一步赢得竞争、平稳发展甚至抓住良机的必要保障。
从事民航机务培训十年，笔者认为目前大多数民航企业整体企业内训处于第一和第二阶段之间，正在向第二阶段迈进，并大胆猜测，这样的人才培养可能会对企业后续发展的持续动力产生一定的影响。
二、基于以上提出来的观点，怎样解决现有问题？
依据现有企业高层提出的长、短期发展战略和规划，培训工作需要进行合理的顶层设计，构架必要的组织机构，确定相对合理的分工和互补的职能支撑关联点，才能够为企业发展提供持续不断的优质人力资源。
1.明确政策的制定者和决策者：人力资源部门。代表着企业的意志，通过解读公司发展规划和战略导向，分解与人才引进、发展以及储备相关联的信息，制订培训政策，指导培养工作，理顺业务流程，调配相关资源。这些政策性纲要的制订不但是完成公司发展的培训所需，也为基层班组建设的方方面面提供基本导向，更是公司搭建和形成学习型组织的一面旗帜。
2.明确具体的实施部门：
（1）公共课程的实施部门：内训部门
（2）个性化课程的和实践能力实施部门：各部门
培训部门将严格完成基本性的共性部分培训，大部分情况下是相对固定的、统一的内容，使员工具备初始的、一致的适应性工作能力，视同将毛胚锻打成精钢备用，而各部门的培训就是将精钢按照需要加工成想要的大小、形状和特性，以满足不同岗位、不同任务的适时需要或多重需要。
三、根据以上想法，如何界定内训工作的职能和资源配置？
依据业内相对比较成熟的方法，全流程梳理上下游环节，确定内训体系的构架和职责，基本原则是：工作职责决定了工作量，工作量决定了资源配置量。
如此以来就需要按照顺序回答如下问题：
1.整个内训体系有什么职责？
2.支撑这些职责有哪些具体工作任务？
3.为了完成这些工作任务有什么主流程和子流程？
4.为了确保主流程和子流程顺利实施，需要设定哪些部门和岗位？
5.每个岗位需要怎样的人和多少人匹配？
依次回答完以上问题，就可以初步梳理与内训体系相关的工作职责需求，完成对应部门的构建和人力资源配置。而在完成以上工作时，组织架构，人员配置，管理手册、工作程序等等相应工作可以完成初步筹划，这也是整个体系的核心工作，工作量堪称巨量，更是基础性的工作，是一切培训管理体系工作有序开展的起点，对于大部分航空企业来说，基本都已经具备，在此不赘述。
四、根据上述设定和流程，具体工作任务是什么？
1.在组织的支持下，完成以上“二、三”步所提工作。当下对于大多数公司已经具备这些条件的，是否可以考虑结合新阶段的公司规划在做一下“回头看”？原先的顶层设计在目前的发展蓝图中是否还有可以优化的模块？
2.需要依据第三步明确的工作标准和流程搭建工作平台。现代化的航空企业越来越多的数字化管控模式充分体现了高效低碳，工作平台化的流程管理给持续的革新留下了充分的空间，如果能够很好地适应公司战略调整，不断优化与之配套的构架和职能，就会源源不断地形成对各方面工作的良好支撑。
3.梳理企业现状和体系设计之间的差距，明确弥补差距的方式、路径、资源和计划，并用合理的时间完成符合性培训工作。支撑内训体系的也是人，这些设想和工作的实施还需要有高素质的人员来落实，不间断的培训和提高是培训体系实现其预定功能，逐步从粗糙到精致再到卓越，确保理想变现的必备条件。
4.从“个人能力素质培训+岗位培训”的培训体系向“人才体系”发展。现有体系更多是满足实战性要求，讲究“快、准、狠”，而人才体系则是部署前瞻性工作，为可能的发展路径储备和摸索，还需要“敏、博、深”
五、实现当下的体系调整后，后续如何持续发展？
当企业发展进入第三、四阶段，且培训工作也进入三阶段后，可以考虑从员工培训逐步向员工所在的家庭提供培训，向员工所在社区提供帮助，向员工子女所在校园输出特性化课程，然后面向社会提供培训或者联合办学，其实这也是使培训职能从内部向外部发展的过程，更是市场化发展的过程。是一个企业文化试图从一个个的点（员工）逐步覆盖一部分区域性（家庭、社区、街道、学校）的初级过程，不仅仅是反哺社会，更多的是从与社会的契合点逐步蔓延到一种契合面，从多层面、宽视野去影响社会，再从社会反过来回馈企业，从而形成家、企、校、人等多赢的互补和共鸣。
六、感想
谈及感想，打个比方，有一个家庭稍有富裕，招了几个工人帮手，初期仅仅是为了解决眼前工作量大的矛盾，相应的培训也是当下需要解决的事情；随着家庭事业的不断发展，一家之主瞄准了更高的目标，对人员的规划也开始逐步着眼未来；后期家庭事业通过不断市场运作而膨胀，逐步发展为有点家底和想法的家族产业，对所有人员的使用、管理和培养会逐步像面对家庭成员一样的方式开展，可能会对有主要贡献的人员分享股权，或者采用联姻的方式等不一而足。
企业有“法人”，如果能够满足马斯诺需求理论的三个假设前提，可以应用于企业的发展进度。
企业对员工的培养着眼点及格局、视野等不同，也将决定企业员工的发展和创造力不同，最终会反馈给企业也将不同。
（作者单位：山东航空股份有限公司机务培训中心）
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