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培训开发第一章 培训开发概论
一、人力资源的培训与开发体系
培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。培训与开发是人力资源管理的基本核心。任何组织的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升。培养和工作安排等项工作，都离不开培训与开发。特别是对于那些适应现代化发展需求的企业和组织来说，更是如此。
一般意义上的培训指各组织为适应业务及培育人才的需要，采用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。
培训开发的必要性体现在以下方面：首先，培训是员工迎接新技术革命挑战的需要。从本质上说，新技术革命在改变着社会劳动力的成分，不断增加着对专业技术人员新的需求。对员工进行培训，是避免由于工作能力较低而不适应新兴产业需要引起的“结构性失业”的有效途径。其次，培训是员工个人发展的需要，是使员工的潜在能力外在化的手段。通过培训，一方面使员工具有担任现职工作所需的学识技能；另一方面希望员工事先储备将来担任更重要职务所需的学识技能，以便一旦高级职务出现空缺即可预见以升补，避免延误时间与业务。此外，培训亦可解决知识与年龄同步老化。再次，培训是解决学能差距的需要。学能差距是指工作中所需要的学识技能与员工所具有的学识技能二者之间的差距，亦即岗位现任规范与实际工作能力间的差距。这种差距就应进行培训开发来补足。
培养与开发是指：组织通过学习、训练手段来提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地促进员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。
培训与开发是在组织或个人的职业需求基础上产生的。其内涵可用公式表示为：
培训与开发的需求＝需到达到的工作绩效＋当时实际的工作绩效。
培训开发
(一)培训开发体系
培训体系通常以各阶层培训和各职能培训（专业培训）作为基础而建立起来。
这里的各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层（上层、中层、基层）而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。
另外一种重要的培训是各职能培训，它是对于经营管理的各职能（例如：业务、生产、人事、财务、研究开发等）而进行的培训。这一点我们可以采取各部门培训或者各阶层培训等方式来进行。换个说法，是否可以认为：各阶层培训是组织中的纵向培训，各职能培训是组织中的横向培训。
各阶层培训要对组织中的各阶层的作用和机能加以要求，为了圆满并且充分发挥培训的作用，必须依照必要的知识和技术来进行。要求各阶层的作用和机能，当然会因各职能层的情况而将有所不同。经营干部层是战略机能，管理、监督层是战术机能，一般员工是实施机能。这里有一点需要说明，阶层越往上，对他们要求的抽象度越高，更关心将来的事。相反，阶层较低的话，对他们的要求将主要集中在具体的并且是实际的事项上。
因此，在制定培训计划，决定采取何种方式进行培训时，一定要对各阶层的要求充分考虑，避免培训的盲目性。
各职能培训是指，依各项任务将组织分为纵向层次，为适应组织的职能，而有必要展开培训的做法。换个说法，也就是各专业的实务培训。
各阶层培训是对应于各阶层、基于共同的需求在横的方面建立项目；与此相对应、各职能培训是在履行各自职务的基础上以提高必要的专门知识和技能为目的的培训项目。当然，在各职能培训中也有必要区分一下阶层。例如虽说从事同一业务，但这里既有新员工，又有中层骨干和专门经营人员。不过因为要求他们各自的知识和技能不同，培训需求也不同。因此，严格地讲，一般称呼各职能培训也叫“各职能阶层培训”。
(二)培训开发种类
员工培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。第一种培训又可依其性质与目的不同再分为若干类。
1.职前培训
职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为：
(1）一般性的职前培训。主要目的是使新员工了解本组织的一般情况。如组织内部各部门的职权，组织的简史，主要政策，今后发展方向及员工的权利义务与责任等，以增强员工对本组织的了解与信心。
(2）专业性的职前培训。主要目的是使新进员工切实掌握处理业务的原则、技术、程序与方法，以便在培训结束后即能胜任新的业务工作。
2.在职培训
在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多为带职带薪。在职培训按照培训对象的不同又可分为共同性培训与专业性培训。
在职培训按其性质和目的的不同，又可分为以下几类：
(1）补充学能培训，指通过培训，对员工执行现任工作所需学识技能中的欠缺部分予以补充，目的在于使其胜任现职，增进效率。参加此种培训者均为现职员工。依其培训课程不同，又可分技能培训、学识技能培训及行政管理培训等。培训过程可采取由有经验的员工或技术主管担任指导，亦可为特定的需要举办实习培训。
(2）人际关系培训。指各组织为新进员工对人际关系的了解，增强员工相互间的合作、团结及和谐所进行的培训。依其主要课程不同，又可分为人群关系培训、意见沟通及领导统御培训等。
(3）运用智慧思考培训。指各组织为解决有关问题指定部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考。群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题。这种培训又可分为解决问题培训、创造力培训、激荡脑力培训、模拟培训、激发意愿与发挥潜能培训等。
在职培训的优点很多，如培训者所需花费的时间和精力较少，不需额外的教学设备，学习期间亦能从事生产工作，短期内无需更动日常工作等。
3.非在职培训
非在职培训是指组织的员工暂时离开现职，脱产到有关学术机构或以别的组织参加为期较长的培训。
二、培训开发的过程与方法
(一)培训开发的过程
人力资源的培训开发过程如图1-1所示：
组织关于人力资源的培训开发计划，是以对需要的分析为依据的。对任现职人员来说，它考虑的是目前职务对现职人员的要求。他的实际工作成绩与要求达到的成绩之间的差距，就是个人的培训需要。对新选拔出来的人员来说，下一个职务的要求与他们现有的才能之间的差距，就是其个人的培训需要，这两方面的个人培训需要，构成了组织培训计划的主体。此外，组织还要根据对未来组织内外环境变化的预测，来确定对未来主管人员的要求，这些要求作为未来组织发展的需要，在现在也应纳入培训计划，因此，这部分内容也是组织培训计划的重要组成部分。接下来，就是对主管人员的正式培训，培训的方式有两种，一种是在职培训；另一种是脱产培训，可以在企业内部或外部进行。最后考核评审培训的结果。
图1-1 （此处图略）
(二)培训的方法
1.理论培训
这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，德国的一些培训中心的做法，可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些组织中经常遇到并需要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
2.职务轮换
职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
3.提升
（1）有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来拟提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划的提升，不仅上级主管人员知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级领导对下级进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
（2）临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，例如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务，这样，临时提升就既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。
4.设立副职
副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，副职对于培训主管人员都是很有益的。这种方法可以使配有副职的主管人员很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，并观摩和学习现职主管人员分析问题、解决问题的能力和技巧。
5.研讨会
研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会、组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。同时，也可以通过参加讨论，通过参与组织一些大政方针的讨论，了解和学习利用集体智慧来解决各种问题的方法。
6.辅导
辅导对于负责培训的上级主管人员来说，是一种常规的培训方法。这也就是我们通常说的“传、帮、教”。辅导要着重注意培养受训者的自信心和独立工作的能力，培养他们在处理人、财、物、时间、信息等方面的管理技巧。需要注意的是，上级主管人员对辅导对象，既不能老是不放心，总是扶着、挽着，也不能撒手不管，听其自然，而应时时处处关心他们，提醒他们，帮助他们认识和克服自己的不足之处，发挥他们的特长，使之形成自己的一套管理和领导风格。
除了以上介绍的六种方法之外，还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等等。总之，各类各级组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组织的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
三、培训开发中应注意的问题
要做好培训工作，还须先注意到一些问题，以便使培训工作免受影响或少受影响，从而更好地达到培训的目的。
（一）培训工作必须与组织目标相结合
每一个组织都应清楚地认识到，培训主管人员的目的是为了提高主管人员的素质和能力，以更好地适应现职务或新职务的要求，保证组织目标的实现。因此，组织目标是组织一切活动紧紧围绕的中心，培训工作也不例外。如果培训工作与组织目标之间没有多大关系，或根本相脱节，那么，这样的培训工作不仅与培训本身的目的相悖，而且还有碍于组织目标的实现。
（二）上级主管人员必须积极支持和参与培训
组织的各级主管人员都应充分认识到培训的重要性，身体力行，积极支持和参与主管人员的培训工作，尤其是上层主管人员，这方面更要起表率的作用。作为上层主管人员，他应当为下级主管人员制订详细的培训计划，并保证这一计划在组织各层次、各部门中的贯彻执行；应当为下级主管人员的培训创造各种有利条件，为他们参加培训提供物质上、经济上和时间上的保证；应当积极鼓励下级主管人员参加培训，并为他们设置有利的环境，使受训者在培训中能运用新学到的知识，增长才干，获得经验。现在国内外许多组织都认为，领导者有培养下级的责任，如果培养不出好的下级，就不能认为是好的领导，并且将这点作为考核领导的一项重要内容。同时，无论是从组织还是从个人出发，上层主管人员都应对培训工作给予足够的重视。
（三)对培训者的要求
培训工作既有受训者，就得有培训者，培训者的来源无非是组织内部或外部两种。一般地，在对下级主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。由于上级主管人员和下级主管人员同处于一个组织中，因而他们能结合组织的具体问题进行培训，便于下级主管人员理解和接受。同时，他们的经验对下级也有直接的指导作用，便于下级主管人员的借鉴和运用。因此，从某种意义上说，组织内的各级主管人员是最好的培训者。但是，在涉及理论方面的培训时，一般多向组织外部聘请一些专家学者作为培训者。
（四)对受训者的要求
培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再好，如果受训者是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的。“你能把一个人带进教室，但是你不能强迫一个人的思考”。这就是其中的道理所在。因此，作为上级主管人员，应该启发、诱导下级自愿学习，激发他们的学习愿望，使他们积极参与培训。培训工作只有受训者的管理愿望和学习愿望结合起来，才能达到预期的目的。但对那些不愿或不适合从事主管工作的人，组织也不必强人所难。
（五）培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合
培训的具体内容除了要考虑受训者所在的不同层次的要求外，更重要的是要考虑受训者各人的不同情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。对较低层次的受训者来说，虽然应该培养他们处理业务活动的能力，但由于他们长期工作在组织业务活动的第一线，因而所欠缺的可能是管理的基本知识和综合管理能力。即使是在同一层次的主管人员，由于他们各自的背景、经历和专业的不同，各自的性格、爱好和能力不同，他们对培训的需求也不会相同。例如从科技人员提拔为主管人员的人，需要学习的是管理的基本理论和方法；原来性格内向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地补上人际交往这门课。总之，培训工作要从受训者的需求出发，根据组织特点，缺什么补什么，因人制宜。
（六）培训的方法必须有效
要使培训收到满意的效果，还必须根据具体情况，对各级主管人员因时、因地、因人而异地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。没有哪一种方法能适应所有的要求。所以，培训方法的选择应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现组织主管人员的培养目标为基础。
（七）理论与实践必须相结合
一个主管人员如果只知道主管人员应该做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永远成为不了一名主管人员。这好比一个学医的人，医学理论头头是道，但就是不知道如何运用这些知识为病人治病，当然他也成不了一名医生。同样，一个主管人员如果只是知道每天忙于应付各种日常事务，而不注重从理论上加以总结，那他也不绝不会成为优秀的主管人员，充其量是一个平庸的主管人员，而且还会因跟不上形势而最终被淘汰。因此，管理学理论与实践相结合是十分重要的。在培训时，必须注重学以致用，必须把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地达到培训目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，其素质和能力都比较高的合格的主管人员。
案例一：培训带来的好处
德国人贝叶、默西德斯和西蒙斯，都坚信培训会大有益处，在他们的公司里，有一半的劳动力定期参加自我培训大纲的学习训练。
在美国，一些技术尖端公司如 IBM，Xerox公司，波音公司及麦克多耐尔·达格拉斯公司，他们把销售收入的2.5％到3.5％用于培训，英国卓有成就的金融服务行业也是花差不多的钱进行投资。
培训应该对公司和个人双方都有好处，你怎么才能知道别人给你提供的良好培训建议呢？
培训部门有必要给你提供一些经验之谈，在个人决定和班组决定上引导你。你应感到你是在同一些商业行家打交道，这些人懂得公司的发展方向，在高级董事们那里有门路，且有他们做后台。
培训人在这项工作中必须是积极的，要鼓励经理们在培训过程中起一定作用，他们本人必须有一定的新经验来起这一作用。实际上，从长期的观点来说，他们可能回到垂直管理的行列。
培训部门应当检查思想观念，鼓励变革、寻求明日的问题，当培训不能解决你的问题时，应诚实地告诉你这一点。职业训练、公司企业的问题或招收人员都需引起注意。
目前出现了一个兴旺的培训行业，哪个公司企业如果没有培训部门或哪个公司期望提高现有的培训部，这一行业可以为你提供专门的或一般独立性的帮助。
案例二：日本重工业有限公司——从油船到航空空间
20世纪70年代中期，日本重工业有限公司是世界上最大的超级油船生产厂家，这家公司意识到它的产品在低价的竞争中是无力取胜的。
随着世界石油价格暴涨，对油船的需求也下降了，这家公司开始寻找新的市场。认真的研究结果表明，尽管日本在造船业居于领先地位，但在国际航空工业方面却落伍了，进一步的调查研究表明，在远东中型飞机的市场上有一个很大的空缺。这家公司马上开始一项前所未有的改组工作，这涉及到要综合地、深入地培训现有的企业管理人员和劳动力，教授他们新的技术，以便把这些造船工人转变成飞机技师。这家公司从其他一些有名望的公司引进了一些飞机发动机生产的专门技术，但是所有IHI公司的工作人员根据日本的“终生雇用”原则重新接受培训。这家公司到了20世纪80年代中期，已成为日本主要的飞机制造公司，并且迅速在国际市场上成为竞争对手。
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