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在GE读MBA
GE特别关注中国。从经营额来看，我们是很成功的，不仅看具体数字，还有我们的增长率。从2002年到现在我们的规模增加了3倍，现在我们的增长率会下降一点点，但是不会停止增长。我们在中国大概有12000名员工，还会继续招聘。北京和上海是我们特别关注的焦点，在深圳也有一些小的业务，未来几年中，我们会和中国政府一起向西部拓展。
我们在人力资源方面的优秀表现，是使GE与其它公司真正与众不同的战略因素。我们不认为人才培养是一个专门的部门工作，作为一个公司的领导，我不认为培养人才是别人做的工作，而是所有领导人应做的工作。我们GE人力资源管理的工程是自己主管的工作，我认为金融主管、财务主管、也要花时间培训领导力。我认为有四个基本的工作，首先是吸引人才，要让他们愿意来，要愿意留下。第二是如何培训员工。第三是管理他们，我们会用一些注重的业绩来管理，我们希望有最好的员工，有最好的业绩。第四是要留住人才，要让他们有进取心，为公司做贡献，公司要很好地善待员工。
在GE公司内部，我们不断在改变，我们的工具要加以运用，要360度全方位地评估，我们对一些同僚给出一些评估的表格，让人力资源部来收集资料，这是一个核心过程，也是一个数字化的过程，对GE公司是至关重要的。
还有EMS，这个也是关于职员的业绩评估，是职员管理体系。这是一个非常有活力的数字化评估体系，我自己也做了这个测评，同时我看一下所有员工、所有业绩的结果，他们的分数是什么，我可以通过他们的成绩来划分，也可以通过他们的职位来划分，同时我也可以搜寻销售人员、制造人员的业绩评估状况，很方便。
至于如何管理人，不同的评级之间的区别是什么，GE也用了很多的模式来研究。我们需要什么样的领导和雇员，我们需要什么东西，是一个整体过程。我们看诚信，我们的很多东西和职业道德及诚信相关。不同的人要有不同的技能，他们不符合一系列条件的话，我们可以教他们，这是我们的做事方式。
至于事业的发展机会，我们有30多万名员工，其中约60%的人在美国，有很多的业务，有很多的机会让你不会感到无聊。我自己也很荣幸加入这个公司，在中国你是一个雇员的话，你可以上网找到GE的医疗集团，去那里做事。
领导力培训是我们的强项，我们花了很多的精力。GE的学习结构是公司层面的学习以及业务部门的学习，公司层面讲的是战略训练，我们关注客户，我们怎么样更好地和客户交往，业务培训是关心具体的业务内容，我花了很多的时间，20%的时间关注培训、客户交往技巧、学习机构。
我们有内部学习和外部学习，不仅请外面的教师，还有内部的项目。GE的领导力课程——这是我们自己的MBA课程，取决于你在公司的职位和作用。经理主管人员发展课程是最高端的，4年要改变一次项目的内容，每年EDC经理主管人员发展课程有30到35人参加，争夺15到20个总裁职位，下面是BMC(商业管理课程)，参加BMC的是公司的高管，我们从世界范围里挑选人，我们进行案例分析，然后告诉你们我认为有什么可以运用的地方，因为我们觉得很有意义，重视不同的业务，探讨相同的问题，谈自己的经历。最后是MDC，这个是对高层领导人，我们经常进行这个培训项目，1年培训12个项目，产生很多好的想法，你参与过ADC就有很多很好的机会，如果你参加过3种培训项目的话，你就等于过了MBA了，我们的质量很高。
谈到GE这个庞然大物的时候，我首先想到的是灯泡，因为它的起源是灯泡。听了安笛的演讲以后，我有这样一个领悟，这样一个庞然大物背后一个更深层次的秘密，这个公司培养出一代一代的领导人的人才，这个秘密就是分层领导的训练。比方我们把安笛的等级，称之为部级干部，在GE有170个，他上面是常委，就是国务委员一级，在GE大概有20个，何辉要管5万人，这是一个多么庞大的大学。所以第一个问题，我们看到要培养这些人，是非常重要的。而安笛的演讲当中，第一个核心点，他认为CEO最大的任务是培养这些人，这是公司总裁的最重要的一项工作，涉及到普通人力资源最基本的方面，就是训练、发展、保留等四个方面的工作。我认为最难能可贵的是他们有一套持续性帮助发展的系统，从360度考核到整个系统，我们学校和我自己困惑的问题就是怎么把公司的发展和个人的发展结合起来，这是不容易做到的工作。这个公司提供了完全不同的机会，让人们去发展，正是这样使得越来越多的优秀人员进入到GE来发展。我认为比较好的一点是很多国际公司对人有科学的全方位的评价，在这个过程当中不断补充和发展自己的潜力，这个给我的印象很深刻。
同学：我有三个问题，第一是GE作为专业企业，在客户的行销层面你怎么看，行销人员压力很大，客户是猎物，策划是猎枪，创意是子弹，销售人员是猎狗，作为销售人员你怎么样激励他？第二，GE的企业文化很优秀，我相信在GE工作的人很幸福，在中国的统治化的竞争，中国企业文化就是老板文化，你怎么样看？第三，我做的是传媒，我看到GE也涉足传媒，你们在中国的传播是怎么样做的，需要不需要中国的传媒人来加入，谢谢。
安笛：第一个问题，我们的销售和营销体系确实很庞大，任何一个公司都要有一个部门，要有很好的销售人员，这决定了你的存亡。营销也很重要，通过营销人员进入到市场，比如在引擎这方面我们不需要很多的销售人员，他是卖给波音公司，营销的工具像子弹一样，捕捉你的客户，我们不会杀了我们的客户，我希望他下次再购买我的服务，我并不喜欢猎枪的比喻，我是通过业务来给客户服务的。关于我们的媒体公司NBC环球，我们和道琼斯合资成立CNBC电视台，我们确实是想在中国开展CNBC业务。在中国奥运会上GE是赞助商之一，我们现在可能通过电视开始来拓展我们的业务，另外一个问题就是关于中国的企业文化，就是老板文化，这和我们GE的文化是不相融的，CEO不是公司的皇帝，很多的企业家建立自己的公司，他认为自己是这个公司的皇帝，他不会走得很远。几年前我们收购了一家小公司，我们和新的员工讨论，问他们在合并之前对公司的看法和在合并之后对公司的看法，看到员工做得很好，我们会提升他们，GE公司给他们提供机会，不然会让他们走，这是我们运作的方式。
何辉：GE是一个非常庞大的公司，我们的管理方式是靠体制，我们有非常完善的体制。作为一个管理人员，你的每个决策是有机制进行规范的，所以我们这么庞大的公司，管理起来像管理一个小公司，如果光靠人来管理，不能确保这个公司的文化。
同学：GE有一个非常好的对员工的激励和评判的体系，使员工在GE得到很好的发展和培训，这并不能阻止员工的离开，比如说压力比较大会离开，对这个问题你们有没有改进的措施？
安笛：人们最终会做自己认为正确的选择，每个人都知道我活得越长，经验越丰富，会看到不同的经历。当然有精神方面的文化，不同的地域选择，经济方面的考虑，有数千种原因造成你是不是要做这个工作，好的领导人知道员工为什么要在我这个部门工作。
何辉：加入一个公司要找到自己适合的平台，比如GE第一是要有诚信，然后是学习能力，不断地更新。GE对每个人才的要求是不断地提高，给每个人的压力是很大的，你做的工作一定要有结果，不能说你可以延迟到明年。另外GE的速度很快，每个人都有EMAIL，这是一个文化的特点，你不仅对部门内部的问题要有回应，对其他的部门也要有帮助。GE有自己和文化要求，安笛先生说过，每个人不同的年龄阶段，选择不同，是你个人的价值观在改变，所以我们尊重每个人的选择。我们的人才需求确实不能满足业务增长的需求，特别是管理人员方面，我们希望保留吸引那些价值观相同的、业绩很出色的员工，让他们的梦想可以实现。
同学：GE到中国以后体制上有什么创新和变化？
安笛：我们确实在中国有一些变化，中国的情况和美国、德国、日本不一样，比如说我们的薪酬和评估都要做出变化。这种问题在别的地方不会出现，我们做了一些适应中国本土情况的变化。
同学：GE公司有人才的自主权，有哪些情况下你会让他们离开公司，你会怎么处理这个问题？
安笛：如果是你很喜欢的雇员，有一个更好的工作的话，他告诉我的时候，是一个令人比较兴奋的事情。我们会问他们原因，是不是薪酬不好，还是你不喜欢你的同事等等。我们对前10%的员工问这些问题，我们会做很多事情，让他留在我们的公司，会换一下他的工作，调到另外一个地方去，我们想要知道为什么他们想要走，我们做出一些举措来留住他。一般的人要走的话，我们会说，那就再见算了。我们对每个人有不同的做法，这是影响到情感的，他们会离开我们的公司，我们会说非常感谢你告诉我，你在走以前你要做这些事情，他们做得很好的话，我们会有时间重新去雇用另外的人，如果他们离开的时候很好的话，我们会联系以后再雇用他，没有问题。
吕巍：美国所有的商学院都希望在学校里面培训他们的领导能力，GE也是通过一连串的课程来培养员工的领导能力，在公司的学习和学校里面学习是怎样的关系？在文化当中有什么样的区别？
安笛：现场的培训是非常重要的。去商学院读MBA，意味着你对怎么样做生意有兴趣，你希望进入一个制造业，或者是自己开始经商，或者进一个大公司，经营某一个业务。但是什么都不能替代现场操作，在现场工作才可以告诉你，什么样的人能成为领袖。一般在商学院学的是技术层面的技能，怎么样尽全力在实际中运用这些能力是很重要的。我讲过在学校里面你要尽全力学好知识，学好案例，当你离开学校，在公司工作的时候也要尽全力，你有的时候发现，外面的东西跟学校里面学的不一样，这个时候要理解外面的情况有所不同，有些案例跟实际的情况不符合，不管出现什么样的情况，你都要应对。你知道你们在学校多少学到一点东西，那么我刚才讲过，现在重申一下，尽全力做好自己的工作，锻炼自己的大脑，通过学习学到很多的东西，在现实工作中也可以学到很多的东西。
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