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教师评估-薪酬管理
微研讨：薪酬管理与教师评估的重要性
来源：中国教育新闻网-《中国高等教育》杂志
访谈背景：随着高等教育国际化、市场化进程加快，高校在人力资源领域竞争越来越激烈。如何通过建立全面、有效的人力资源管理与提升机制，控制高校人力资本，提升高校办学成效，是摆在高校面前的重要难题。本刊对来自美国弗吉尼亚大学、杜克大学、加拿大阿尔伯塔大学的专家进行了访谈，旨在通过介绍国外高校教师评估与薪酬管理的经验与思考，提升中国高校人事与薪酬管理工作的国际化水平。
访谈嘉宾：
贾斯廷·汤普森（Justin Thompson）美国弗吉尼亚大学科里教育学院副院长
杰·斯巴达克（Jay Spark）加拿大阿尔伯塔大学副教务长兼协理副校长
凯尔·卡瓦诺（Kyle Cavanaugh）美国杜克大学副校长
教师评估与薪酬管理的目标是使投资价值最大化
汤普森：美国高校正面临着政府经费的削减，正是在这样的背景下，高校越来越重视教师评估，以提高生产力，达到控制成本、提升投资价值的目标。从需求方来讲，随着高等教育对于个人专业发展和人生前途越来越重要，整个社会包括议员、学生、家长、企业、投资机构等各方都越来越关注大学教学质量的提升，他们想知道，大学教育的评价指标究竟是什么。从供给方来讲，教师需要一个参照系，来确认自己的付出是不是达到了标准，学校和学生是不是认可他们的工作，他们的教学目标与其他人的期待是否符合，以便通过他人科学、合理的评价来确认自己的价值。此外，终身教职体制长久以来都面临争议，尤其在当下，能获得终身教职的教授越来越少，非终身教职的教师越来越多，这就需要一个评价体系，来更全面的判断教师的绩效。
斯巴达克：近年来，伴随着国际经济形势的动荡以及加拿大人口老龄化的加剧，加拿大联邦政府与各省政府的财政投入更多转向了医疗保险、养老金、健康保障计划等方面，对高校的经费投入日益减少。然而，加拿大高校的薪酬支出却在一路攀高。以阿尔伯塔大学为例，2003至2013年，学校74%的支出用于支付雇员的工资和福利。加拿大高等教育领域的现状是学生和教职员工在挑选大学，因此，学校不得不提高学生的奖学金和教职员工的薪酬福利，以吸引人才、留住人才。同时，学校的一些政策也给薪酬管理带来了压力，比如大学对终身教授不设退休年龄，终身教授的薪水如滚雪球般连年增长，这更使学校的经费捉襟见肘。所以，在继续提升办学水平和科研力量的同时，尽量控制薪酬成本，成为加拿大高校亟待解决的问题。
卡瓦诺：高校在招聘、人事关系保留、职业发展等方面的最终目标是造就高效的劳动力。美国的《高等教育编年史》杂志每年都会面向全美高校教师进行问卷调查，列出最适合工作的美国高校。调查发现，福利和薪酬是重要的评判标准之一。
薪酬和评价体系的确定要兼顾众多原则
汤普森：教师的薪酬评定通常与教师的年度评估结果直接挂钩。教师评估应坚持两个原则。第一，合理的教师评价体系在客观评定教师贡献值之外，也要保证教师的合法权益，给予教师一定的自由度，让教师自行参与、自行决定。教师的工作职责和工作范围虽然是由学校决定的，但在设定工作目标的过程中，教师可以跟学院进行协商。在这个基础上产生的教师自我评价，是整个教师评价体系的起点。理论上，不论教师是高产出、低产出或者表现平庸，院系评价和教师对自己的评价不应该差距过大。第二，要兼备质化和量化指标，这是一个进退两难的问题。任何一项评估都必须同时考虑量化指标和质化指标，如果全是质化指标则无法体现评价的客观性，但全是量化指标又无法全面展示教师的工作，所以如果过于偏重其中一方，这个评价指标体系就是失败的。
斯巴达克：高校薪酬确定应遵循以下目标：学校的薪酬水平要吸引并留住好的教学和科研人员，使学校保持较高的竞争力，提高学校声望；要通过薪酬建立起合理的奖惩制度，使优秀的人才获得应有的奖励，并激励学校教职工提高工作效率；要实现学校整体的可持续发展，以最小的成本获取最大的收益，以此形成良性循环，使学校财务走上健康的轨道。首先，学校应设定“总薪酬原则”，把成本控制在一定范围内，并逐项考察每一笔薪酬项目是否合理。其次，加强监督和问责。加拿大各省政府对高校的每一笔拨款的用途都有非常明确、非常具体的规定，省政府会对拨款的落实和使用进行监督审核，学校财务部门也会对所有款项的使用全程监督。再次，设置终身教授薪水上限。学校尝试给一部分卓有成就又不愿退休的终身教授一次性提至顶薪，之后不再按年涨薪。当然，每一份薪金调整之前，学校都会与教师工会进行协调，以确保教职工的利益。除此之外，学校也应严格把关奖金的评审，除了通过学术委员会对学术成果进行评价外，学校还鼓励同行监督并设立办公室，一旦有人通过学术造假或其他不当手段骗取奖金，同事可以向该办公室匿名举报。
如何设定评价程序进而调整教师薪资？
汤普森：弗吉尼亚大学的评估和薪资确定程序总共分为6个环节：制定目标（院系领导和教学团队共同讨论，根据教师的专长和意愿分配教学、科研、社会服务的职责）——教师自评（每学年中期进行，由教师给自己打分）——教师互评（同一教学团队的教师互相打分）——分数校准（加权平均）——工资调整（薪资水平分不同的等级，绩效与薪资水平挂钩）——回顾并修改缺点（跟踪调整）。这一评价程序整体上发挥了很好的激励作用，但也有一个缺点，那就是沟通机制不完善，教师和院系存在相互的不理解。目前学校正在积极寻求方式加强双方沟通，从而提高评估系统的效率。
斯巴达克：在加拿大，高校教师拿到的薪水由基本工资、普调加薪、绩效加薪三个部分构成。其中，基本工资由教师所属的学院确定和支付。普调加薪包含教师每年增长的薪金，以及根据物价增长情况给教师的补贴，它确保教师的收入会随着资历的增长而增长，并且不会受到通货膨胀等外部环境的影响。绩效加薪是激励制度，即根据教师的授课、科研、作品等给出绩效考评，并以此加薪或发放奖金。在涨薪过程中，教师的权益是充分得到保障的。一方面，学校控制薪酬成本不会影响到职工涨薪，因为教职工所得的薪金都有明确的依据并且面向全社会公开；另一方面，教师的权益处在工会的监督下，工会会与学校进行谈判，以保证每一位教师都获得其应有的收益。
卡瓦诺：全美的私立大学都由高校的薪酬委员会来制定薪水。委员会与他们所制定的薪酬制度没有利益关系，因此他们可以保持客观公正。委员会必须参考来自研究机构的大学经营情况报告，他们必须开会仔细讨论研究报告展现出来的可能性，并由此制定薪酬。美国高校设立了多层次的薪酬制度，这意味着大学在支付教职员工薪水的时候，除了基本工资以外，还会根据他们每年的课堂表现和参加活动情况，支付不同等级的奖金。工资总数是一个集合体，由基础工资和浮动工资组成。教职员工每年需要递交一份工作报告，并接受年度评估，如果员工得不到正向积极的评估结果，他们的工资就不会增加。
多重保障促进青年教师发展
汤普森：弗吉尼亚大学对终身教职教师每3年进行一次中间评估，每6年进行一次最终评估，如果评估结果显示优秀，就给教师升职加薪，评估结果不好则教师可能面临解聘；同时，学校对合同制教师每3年进行一次评估，评价不好，可能给教师1年或者更久的缓冲期，如果教师表现仍然不好，就有可能解除合同。总体来说，学校花了很多的精力来招聘、培养教师，为他们提供了很多的资源，当然希望每个教师都能有长远的发展。所以，学校会提供一个好的教师发展体系，特别是在早期的时候，给青年教师提供尽可能多的帮助。比如，在入职当天举办的欢迎仪式上，院长或者系主任会向新入职教师讲明学校能提供给他们的资源，以及如何使用这些资源。在入职的前3年，在新教师还不是很熟悉学校的情况下，会有专门的人员来帮助教师申请科研基金、了解教学资源的使用状况，帮助青年教师成长，以提高他们的教学或者科研水平。在初始工资上，佛吉尼亚大学会和全美排名前65位的学校进行比较，保证学校提供的薪资在平均水平之上。
斯巴达克：由于加拿大社会的老龄化加剧，大学里存在着终身教授更迭率很低的现象，年更迭率只有1.7%。这就意味着有大量年长的终身教授不退休，同时有大量的青年教师难以获得晋升的机会。这样继续发展下去，大学里的教师就会被截然分为两个轨道，一方是享受着高薪的、以做研究为主的终身教授，另一方是签着短期合同、薪水不高、以授课为主的年轻教师，这并不利于学校的可持续发展。加拿大高校普遍存在这个问题，一些学校也开始了改变。除了控制终身教授过高的薪水外，学校尝试让一部分以教学为主的年轻教师晋升为“授课型终身教授”，或者通过与教师工会谈判，与年轻教师签署长年合同，以留住青年才俊，引导他们成长。
卡瓦诺：教学人员承担着巨大的压力，他们不仅要保证教学质量，还要筹集大量的资助来进行研究，并且要保证自己的研究能在学术刊物上出版。杜克大学设立了教师发展办公室，教师能从中得到帮助，比如学到获得研究资助、安排科研预算的方法。同时，学校也设立了导师制度，即由经验丰富的教师亲自指导青年教师，以帮助青年教师尽快步入工作轨道。
薪酬管理：
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