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有效培训这么做（下）
看起来，这个分析结果很难让一些部门主管接受：我只要组织技能合格的人来完成特定的任务，为公司提供特定的贡献，为什么学员行为改变的过程也要我来监控和管理呢？管理的有效性首先体现在结果的恰当上，也就是绩效。没有绩效，管理就是没有价值的。因此，绩效就可以理解为我们做事之前计划要达成的那个目标。
我们没有办法直接来改善绩效，一定要透过做事的人来体现，准确地说，改善绩效的根本在于做事的人的行为改变。要实现这种行为改变，至少要具备两个条件：改变的意愿和改变的能力。前者培训没有办法来解决，后者可以通过培训来解决（当然要在获得员工意愿的基础上）。通过恰当的培训设计（不过是基于明确的目标、特定的学员状况安排内容和教学），可以保证员工在离开培训地点时具备改变行为的能力。
但紧接着的问题就是，员工要用这些能力来改变自己已有的思维、行为习惯--打破一种旧习惯，建立新的习惯，这需要时间、过程、毅力以及必要的指导。这个过程中，培训管理部门事实上没有足够的资源来管控、帮助学员。如果只是依靠学员的力量很容易流于失败，此时一定要部门主管担负起管控的责任来，保证员工建立起新的行为习惯，进而改善绩效。
整个过程中，绩效改善是最终的目标，它决定了行为改变的目的，而行为改变决定了改变行为所需要的能力，这些能力就是设计、实施培训的目标。从中很容易看出，因为培训的最终着眼点在绩效上，培训的目标性非常明确，这种明确往往是有效性的必要条件。
增强培训有效性的一种方法是，在培训需求分析上认真分析培训的"需要"和"想要"。按照心理学的说法，需要是最基本的内在动力，就像化学中对原子的定义--不可分割一样，管理的对象达到人的需要的层次，基本上也就到底了。需要是特定的、有限的（如马斯洛的5层次理论、赫茨伯格的双因素理论指出的5个、2个一样）。而"想要"则是为了满足特定的"需要"而有必要采取的行动。较需要来说，"想要"则多得多，因为解决同一种"需要"有许多种办法。而且，某种"想要"不一定就能解决具体的、特定的"需要"。如此一来，如果培训管理部门只是根据部门的"需求"（实际上只是"想要"）来计划、实施培训，很有可能产生这样的结果：培训执行了，也实现了培训的目标，学员却不具备真正解决自己面临的绩效问题的能力，自然也无法实现我们需要的行为改变乃至绩效提升。
曾有采购部门主管要求对其部门人员进行采购谈判的培训。但经过培训管理人员的深入调研发现，所谓的"谈判能力欠缺"表现出来的症状是，采购人员往往无法在特定的质量水平、交货周期基础上确定恰当的价格，因此就丧失了谈判所应秉持的标准，自然也就没有办法来驾驭谈判。经过这一番沟通，培训管理部门建议采购部门确定不同质量水平、交货周期下的价格标准，据此和供应商进行谈判。在这个例子中，采购谈判培训是"想要"，"需要"是采购人员能够根据供应商的特定情况，确定恰当的质量水平。采购部门的"想要"并不能解决自己的"需要"。如果培训管理部门只是根据采购部门的"想要"来实施培训，尽管员工掌握了一些谈判的技巧，但对解决自己真正的需要却是无济于事的。
学员导向的课程设计和实施
加上了绩效导向，解决了培训的目的性问题。接下来的问题是，如何通过恰当的课程设计来达到学员具备改变自身行为的能力。将此作为问题提出来，似乎有些不合时宜：如今的培训市场空前繁荣，各种课程琳琅满目，加上国内绝大多数企业是在"中国制造"的名衔下发展，企业之间的课程普适性也非常强。因为培训市场属于"知识经济"下的新兴市场，培训吸引着越来越多的才俊们介入，因此课程的设计本来不是什么问题。
但问题恰恰就在这里：许多课程的设计并不能解决学员具备改变行为的能力的问题。根据"绩效=态度+知识+技能"的通常说法，培训不外乎态度教育、知识传授和技能培养三类。"事非经过不知难"，没有恰当的转化途径，事实上态度教育和知识传授的效果无法转化为改变行为的能力，而只有具备了改变行为的能力，才能实现绩效改善的目的。我们常常看到的情形是，许多公司将知识传授、态度教育的课程（最简单的就是VCD盘片）作为培训的主要方式，放在真正的技能培养上来看，这只是完成了第一步。
松下公司将"教人五步"作为技能培养的主要方式。一是"讲给他听"，告诉他应该怎样做。二是"做给他看"，也就是给他做示范。三是"让他做做看"，也就是让学员自己实践，讲师提供必要的辅导和帮助。四是"表扬他一下"，就是结合学员的学员进展适时予以评估，保持他们的积极性。五是"回头看一下"，就是在一段时间后，讲师或主管要督察一下学员技能的运用和发展的情况。五个阶段的任何一个环节没有取得应有的效果时，绝不进入下一个环节。如此严格的教学设计，事实上确保了学员在离开培训地点时的收获。对照这种课程设计来看，讲授只是第一步。
只有通过恰当的设计--一套表单、一套行动计划、一套工作流程规范等等，加上一以贯之的落实，才能保证态度、知识转化为能力。只有讲授没有后续的设计和执行，许多培训事实上没有能够体现出来的效果而被判作"无效"，其实都是水到渠成的。如果指望用这样的培训来谋求总经理认可的培训绩效，恐怕永远无法避开本文开始描述的那种尴尬境地。
另一个值得注意的不良倾向是，课程的设计应该以学员为主体，也就是"学员是讲师的客户"的观念，讲师的课程设计不能以自己擅长的方式展开，以讲授的便利展开，而应该根据学员的实际情况，因地制宜的设计教学过程。我们常常能听到对讲师优劣的评价是此人的背景如何、曾经在本领域取得了怎样不凡的业绩，以及演讲技巧如何的高明，而不是讲师的课程设计如何润物无声的满足了自己的培训需求。
教学界常常说的一句话是，专家是最差的老师。其中的含义是，老师是根据学员的实际情况因材施教，人各个不同，因此需要的教学方法也各个不同。一定程度上说，讲师不一定是某个具体领域的专家，只要是教学设计和实施的专家即可。也就是说，讲师不一定需要在机械、化工等行业的精深造诣，只要自己擅长将机械、化工等行业的知识、技能通过恰当的方式传递给学员即可。专业和教学，这是两部分能力。反观专家的教学，往往容易因为自己对讲述内容的擅长而陷入"以我为主"的模式中，不能从学员的需要出发，却要通过学员体现自己的教学是有效的，岂不是悖论？
这样分析有人说的"超过20个人的公开课我基本不参加"是很有道理的。
解决问题的时候，我们常常发现，大量的精力花费在确定真正的问题以及原因是什么，只有问题、形成问题的原因足够具体，解决问题才能容易起来。放在培训中来，只有将培训的目标、培训中涉及到的各个环节的目标设定得足够具体，最终的效果评估才是可行的、准确的。因为从绩效到培训目标设定、课程目标设定是环环相扣的，操作起来才是有的放矢的，最终的培训效果才是可以预期的。
绩效导向的培训，正是有效的培训。
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