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培训文摘下一页 管理培训:成功经理核心能力培训

管理培训生能解跨国公司人才饥渴？

　　缺人，缺人，缺人……比起此前的遮遮掩掩，跨国公司越来越敢于坦言缺乏合适的管理人才，以及因此导致的扩张受阻。

　　咨询公司麦肯锡此前发布的一项报告被大量引用，这份报告预测了未来10~15年，能在国际市场上有效开展工作的中层管理人才的缺口，数字是7.5万名，而目前符合要求的此类人才仅有3000~5000人。

　　而翰威特早前发布的一项调查表明，超过80%的在华外资企业都承受着人才短缺的压力，其中最为短缺的就是中高层管理者。

　　行业内流动、猎头公司挖角，这样的做法似乎不再那么有效，其在短期内能够或多或少缓解管理者短缺的问题，而从长期来看却不是最佳解决方案。

　　不少公司开始尝试内部培养的做法，而“管理培训生”作为一种管理人才速成的培养方式，获得跨国公司的青睐。

　　速成计划

　　毕业生或者工作不超过两年的职场新人，有领导潜力，愿意从事基层工作，有学习能力，对工作全心投入，通过公司设定的多轮面试。

　　财富500强泰科的“管理培训生”选拔标准如上。进入公司之后，这些“管理培训生”将被安排在不同部门和不同岗位轮岗，其中也包括在其他地区甚至其他国家的在职训练，公司将为他们配备管理人员做导师，计划为期1年。

　　“在中国我们对人才有很大的需求，特别是领导人才。”泰科安防与消防的亚洲区总裁Mark　Barry坦承。

　　这种需求同样体现在亚洲的其他国家和地区，泰科最终决定通过内部培养的方式解决一部分需求。

　　毫无疑问，这是一个费钱又费时间的工作，但Mark　Barry决心已定，他甚至不愿意为整个计划招聘多少人设定一个限额，“我想这是一个宽松的数字，起码不会少于应聘人数的10%的比例。”

　　泰科已经不是先行者，起步更早的公司包括GE、汇丰、渣打、欧莱雅、联合利华、宝洁公司等等，他们早期培养的“管理培训生”，已经担当起中层甚至高层管理职责。

　　“对于很多公司而言，当借助社会力量不能达到快出人才的目的时，就有必要利用自己的系统来培养人才。”IBM大中华地区全球企业咨询服务部人力资本管理咨询首席顾问柏翔指出。

　　随着跨国公司“人才饥渴症”的加重，越来越多的公司推出了“管理培训生”计划，百度一下“管理培训生”，可搜索到的网页达147000个，可口可乐、百事可乐、强生、渣打、宜家、ABB、利乐……赫然在目。

　　用还是不用

　　在汇丰工作一年半以后，“管理培训生”小徐（化名）接受了猎头的建议，跳槽到一家私人企业，职位和薪水都有了质的飞跃。

　　一位高管私下里告诉《第一财经日报》，10年前与其同一批进入公司的“管理培训生”，如今只剩他一人，大部分“管理培训生”在职业生涯的3年内选择离开。

　　而对于不同公司而言，“管理培训生”计划的周期并不相同，短则1年，长则3年。也并不意味着所有人都有机会在“毕业后”就能够成为管理者。

　　“事实上，我们分三个阶段对‘管理培训生’进行考核，在不同的阶段，他们的能力必须达到一定的标准，才能够将其提升到一个新的阶段。”Mark　Barry说。

　　“如果他们有能力，会很快得到提升。”Mark　Barry说，对于大多数的公司高管层来说，给这些年轻的、充满激情的管理培训“毕业生”一个管理岗位，其风险是显而易见的。

　　欧莱雅一位内部人士说，1年以后，双方都会面临一个二次选择的问题，公司方面可能会淘汰一部分“管理培训生”，而“管理培训生”也可能选择离职去寻找其他工作。一般而言，“管理培训生”的离职率与普通员工的离职率并无二致。

　　一些企业甚至在合同中规定，在一定时间内“管理培训生”不能离职，若选择离职，必须赔偿部分境外培训费用。

　　一方面是“管理培训生”跃跃欲试，另一方面是企业控制风险，而外部环境却充满诱惑，“管理培训生”的稳定性成了让公司头痛的大事。

　　“作为人才储备的一个方法，”管理培训生“计划开展的时间越长，公司获得的收益越大，手段也越科学。”在柏翔看来，“管理培训生”本身要做好长期“作战”的准备，而公司也必须要长期经营这个项目，成功的可能性才更大。

　　组织能力之考

　　“人才发展本身是一种组织能力，‘管理培训生’计划的成败，与公司的组织能力息息相关。”柏翔分析，尽管不少公司都采取了类似的培养计划，但其收效却各不相同。

　　“管理培训生”计划的每一个环节都考验组织的执行能力，那些拥有高水平教练的、执行能力强的公司，在执行的任何环节都不会打折，能够实现“快出人才”的目标。

　　竞争激烈的管理培训生市场上，公司也频频出奇招，诸如玛氏这样的公司，已经将“管理培训生”的计划提前开展到大学在校生，让自己的文化锁定一些关键人才。

　　“真正出人才并不是靠培养一小部分尖子人才实现的。”柏翔认为，有能力从员工中识别关键人才并加以培养和发展，才是出人才、快出人才的捷径。

　　事实上，IBM就没有使用“管理培训生”这个计划。所有的新员工进入公司后，首要任务是“融入”，这时所有的人机会均等，并不会受到特别的关注。

　　而在一段时间的工作和相应的培训之后，员工的潜力显露出来，公司再因人而异，给予其不同的发展机会。

　　“速成是将机会和风险集中在一部分人身上，而允许所有人受益的做法机会均等，发掘更多人才的可能性加大。”柏翔说。

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