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如何规避培训风险
培训也有副作用
培训的风险主要表现在以下两个方面：培训组织工作中的风险；培训收益难以测定，并可能给组织管理带来一些副作用。
培训组织工作中的风险
培训组织中的风险往往困扰着培训的直接管理。常见的问题是，领导对培训的重视和参与不够，培训课程不受欢迎，受训者积极性不高，外部机构的甄选等等。究其产生的原因，一般源于以下几个方面：
1．培训体系不健全，培训没有与绩效管理、人力资源管理体系相融合。
2．培训理念不清，组织尚未对培训形成共识，高层领导和员工对培训工作没有心理契约，培训文化不成熟。
3．由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的“短板”相结合，缺乏针对性。
4．企业内外部环境决定了培训不可能成功。比如处于创业阶段或者经营困难时期，培训让位于经营、市场开发、技术开发等工作。
培训的收益难以测定
培训收益的评估一直是培训管理的难点。对一些操作性和技能性强的培训项目，可以通过培训前后的测试、统计和比较来直接计算其经济收益。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
培训可能带来的副作用表现在许多方面。
首先是培训后员工流失的风险加大。很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。究其原因，主要是因为经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，在人才市场更有竞争力，而这种竞争力的提高也许还没相应地在本组织中体现。
再者，有效的培训必然会推动企业不断向学习型组织变革。而学习型组织的建设又需要组织自我超越，改变心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考，企业必须要学会面对培训可能带来的冲击作用。比如说，一个企业的领导层对培训非常重视，经常能够吸收国际国内先进的理论和思想，但是如果没有良好的团队学习作支撑，企业的中层或者是基层管理人员可能会觉得老总讲的是“鸟语”，让人听不懂；而老总可能会觉得下属“笨得像猪”，造成企业内部沟通不畅。
案 例
微软中国成功的销售危机培训■微软中国原总经理 吴士宏
微软中国出现销售危机时，为了解决这场危机，微软请来了一位美国顾问，用他来训练当时新组建的微软中国上层管理人员。当培训危机到来的时候，微软成功地规避了培训风险。
训练开始了。美国顾问莫师傅坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪些行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。
每当我们陷入具体而微的细节争论时，他立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。
“停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……”
“停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”
在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”。大家开始统一到 “微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多。
两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标，战略，策略，实施计划，资源配备。
莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的，它是今后六个月里我们要完成工作的总结。文章共分四组，各写一段，同时在十五分钟之内完成！我们已经习惯了莫师傅的各种乖张指令，但这个实在太离谱！莫师傅坚决不让步，说“真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了”！威逼下我们还是做了。
莫师傅把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅，如出自同一个人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么“不可能”的事。
这些理论都是读过很多遍的，但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法，他帮助我们发现自己可以是多么的“棒”！
我和我的团队后来的实践证明，“运动队”式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力，在“和平建设时期”也非常有效。
（摘自《逆风飞扬》）
处 方
让培训更有效
一般说来，培训工作的有效运行需要三个基本条件：一是企业的高层领导必须亲力亲为，直线经理积极承担人力资源管理和开发有关的责任；二是培训的职能在组织内部有明确的界定和分工；三是专业培训部门有清晰的责任和职能，并具备课程开发与实施的专业技能。例如，目前在培训和学习型组织建设中成就比较突出的几个企业，江淮汽车、海尔集团等都满足了以上条件。
因此，充分利用外部培训机构这一资源，采购一些已经开发得比较成熟的课程就显得尤为重要。近年来培训市场的竞争日趋激烈，费用差别扩大，培训机构鱼龙混杂，导致培训机构选择的风险也在加大。避免这一风险的根本办法在于要深入调查培训机构的背景，通过接受过培训的客户了解培训课程的特点，去试听或者请进来试讲，以及“货比三家”招标采购等。
故 事
从“人人有事做”到“事事有人做”
■财富天下咨询公司 高级培训师 但丁
身为重庆某家大型电信运营商的老总，老杨经常做的一件事就是不断请外界的优秀讲师，来企业内部对员工进行各种各样的培训。
对于一家大型电信服务型公司，培训的内容多以培养团队协作精神为主，如经常搞一些野外生存训练和一些拓展训练，老杨希望借此让整个团队充满着活力，在遇到突发事件时能发挥应有的作用。
却没想到，正是因为一件突发事件的到来，让老杨对团队培训有了更深一层的认识。
事情是这样的，在今年2月份，该公司的网络大面积出现故障，导致很多用户受到严重损失。但是更严重的是，当用户投诉到公司的客服部时，虽然得到客服部工作人员非常热情的接待，但却不见下文，用户不知道自己的意见有没有得到相关部门的重视和处理，也不知道什么这次出故障的原因是什么，更不知道什么时候能够恢复正常。
故事的最后，是老杨花了一大笔钱，不仅赔偿了所有用户的损失费用，还支付了一大笔钱给媒体，公开道歉。
事后，老杨不断地反思：为什么我经常找优秀的讲师来为大家作培训，锻炼大家的团队协作能力，但遇到这种突发事件却仍然没有表现出来应有的战斗力，这是为什么呢？是讲师讲得不好？还是大家参加培训没有全身心投入？
最后老杨总结出来，是自己的组织结构出现了问题。
很多人都认为，只要企业内有一名员工，就不能让他闲着，一定要给他事情做，即我们经常讲的“人人有事做”，但是真的是这样吗？
在企业遇到突发事件的时候，更多的是靠员工自发的互相协作能力和企业的凝聚力。如“康泰克”在遇到国家相关医药法规封杀时，中美史克是靠着强大的企业文化和凝聚力才一步步渡过难关，化险为夷。
只有认同企业文化，员工们才会在遭遇“不关自己的事”的时候仍然发挥自己的主观能动性，全力以赴。这也是企业划分职能部门很重要的一个根本思想：事事有人做。
各种各样的培训只是企业发展的一个辅助工具，一堂课可能一个小时就过去了，但要吸收这些知识却可能要花一天，一个月，甚至更长的时间。相应的，企业通过培训，也会找出自身的组织结构不合理的地方，因为在企业里，个人的成长总是快于企业的发展，当员工满腔热情想解决某件事时，却发现不知要向谁申报，反过来打击了员工的工作积极性，
如此一来，培训就起了反作用，让员工产生了对企业的不信任感。这也是企业培训的风险之一。
一个阳光明媚的下午，老杨又在打电话联系北京某著名培训机构，和以前所不同的是，老杨自己也会和员工们一起，聆听感受培训的全过程。
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