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奥康：员工培训制度化
相关背景：
奥康目前有5000多名员工，随着在西部投资八个亿的新工业园的建立，公司规模将越来越大，员工数量也日益增多。培训教育作为企业发展战略的一个有机组成部分，在奥康已被纳入了制度化的管理。公司颁布的2003第5号文件就是经全员讨论修改后的《培训管理制度》，制度中就培训宗旨、原则、方针、组织管理、培训需求分析与计划、培训项目设计、成果转化、效果评估和员工的培训权利与义务以及今年投入培训的687万专款使用等都作了明确的规定，使得培训“有法可依、有法必依、违法必究、执法必严”。
人本理念
奥康集团的人本理念是：员工并非打工仔，同是奥康一家人。一般的企业在生意兴旺时便大量雇用员工，而在不景气时便找借口随意解聘，有这种作风的企业谈不上尊重人才，从而也无法使来自五湖四海的员工同公司形成一个整体，患难与共！由于皮鞋行业的特殊性，每一年都有生产淡旺季之分。每到生产淡季时，奥康集团就调整薪酬政策，对那些平时拿计件工资的员工一律给予较高的固定工资制，使他们同样生活得安稳，过得开心。在公司里还有一条不成文的规定，凡是连续三年被评为先进的员工，不分岗位和职位，结婚时，公司都要为他们配送大彩电、洗衣机和适合婚期穿的新皮鞋。为了丰富员工的业余生活，公司建立了凭员工证可以免费上网的网吧，还有乒乓球室、桥牌室、台球室、图书馆、足球场等专门供员工娱乐和学习的场所，为营造良好的氛围打下了根基。从员工的角度出发，正视人的价值，尊重人，信任人，视员工为企业不可分割的一家人，是奥康培训人才的前奏。
“五训”育人
“五训”指的就是军训、岗前培训、在职综合培训、专业培训和选择培训。
1．军训
我们只听说过部队里面有军训，学校里有军训，很少听说过民营企业将军训以制度来规范的。但奥康集团从建厂以来就明文规定，每名新员工上岗之前必须先接受一个星期严格的军训。在去年暑假，公司将四百多名中层以上管理干部全部拉到永嘉县人武部，聘请部队教练进行训练。因为员工都来自五湖四海，每个人的体质、习惯、兴趣不同，通过军训有利于使员工克服害怕吃苦、作风散漫、意志脆弱、集体观念和纪律观念淡薄等缺点；有利于培养员工的爱国、爱厂精神，增强组织纪律性，养成勇敢顽强、坚忍不拔、吃苦耐劳，勇争一流的奥康品德；发扬团结友爱、互相帮助的集体主义精神；锻炼意志、增强体质。
2．岗前培训。
员工刚进入一个组织时，他最关心的是学会如何去做自己的工作和与自己的角色相应的行为方式。岗前培训意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，来适应奥康的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。一般来说，在奥康，当一名新员工进公司后，首先由分管行政的副总裁向其介绍公司的信念和期望以及公司对员工的要求。然后由培训处进行一般性的指导，在这一过程中，培训处的代表和新员工要讨论一些共同性的问题，包括介绍组织的概念、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和福利等等。其次，由新进员工的直属上司执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
3．在职综合培训。
为了提高人员素质和其不断的适应能力，公司所有管理及行政人员由人力资源部统一安排，每个月接受培训学习的时间不能少于二十小时。主要是在知识、技术方面和工作态度、熟练技巧，综合素质以及人际关系、整体形象等其它方面。培训主要有教练法——让有经验的员工或直接上司进行训练；助理制——用来培养公司的未来高级管理人才；工作轮调——让未来的管理人员有计划地熟悉各种职位以及由内部资深专业讲师和临时到外面聘请专家教授来公司授课等方式。在现代社会，众所周知，高水平的管理人才代表高质量的管理效率。因此，特别值得一提的是，在奥康总部行政大楼二楼培训大厅里，有一个用上等木材制作成的特殊讲台——每个月由总裁亲自牵头在台上发表演讲，演讲完毕后接受大家的提问。然后，副总裁、经理、处长和一般员工都轮流上台发表演讲和个人观点，形成了一种相互学习相互探讨共同进步的浓郁氛围。
4．专业技术培训。
人才差距是造成企业经营差距的最大因素。要想在激烈的社会环境中生存下来，就必须要拥有专业的合格人才，来增强企业的核心竞争力。随着技术革新的加速发展和深化，每名员工所需的专业知识技术仅仅靠学校教育获取，是远远不够的。奥康从实际情况出发，将专业技术岗位分为两大方面，一是工程技术人员岗位。工程技术人员肩负着皮鞋新产品的开发和新科技知识应用的责任，公司将他们分为高级、中级和初级技术层来进行相关的培训，重点在于掌握与国际同行业相适应的皮鞋潮流知识，以适应国际市场竞争的需要。公司还特意常年聘请意大利著名设计师Ｇｉａｎｍａｒｉｏ Ｒｏｓｓ来公司担任首席设计师和顾问。二是技术工人岗位。操作工人是企业的主体，千百万双皮鞋要通过他们直接制造出来。他们技能的高低，应变能力的强弱决定了产品的质量。因此，对技术工人的培训是以岗位培训为重点，让他们精通本工种的操作技术。
5．选择培训。
随着世界范围的贸易往来、资金融通和技术转换的规模日益扩大，全球一体化的时代已来临，奥康也在努力打造国际品牌。如何使管理人员与时俱进，与时超进？所以公司每年都有计划、有选择地组织骨干到外面接受培训。去年六月份，所有经理级以上干部全部拉到台湾健峰管理学院宁波教学点进行为期一个星期的体验式培训；今年二月份所有处长全部拉到雁荡山进行封闭式的培训，像这样与咨询管理顾问公司合作培训的次数，在奥康每年都有好几次。奥康还与温州职业学院进行合作，共同培养人才。在职业学院里有一个班是“奥康班”，正班主任是学院的老师，负责日常教学管理；副班主任则由公司人力资源部的同志兼任。在读书学习三年中的每个假期里每位同学必须来公司接受实践，公司的各种大型活动他们也同样以员工的身份参加。平时，公司也派经验丰富的专业老师给他们上课。这班同学在正式合格毕业后，就被公司按排到各个岗位上进行实际锻炼和培养。对于高层管理人员，则分批派送到浙江大学、清华大学、中国企业培训中心等单位进行短、中期深造。
培训效果评估
培训效果评估就是培训活动实际绩效的考察和测定。培训活动的任何环节出现问题和不足，都会最终影响到培训的效果并表现为培训效果的不彰。因此，在每次项目培训完毕后，公司都从培训的内容、强度、培训的量、环境、时间以及培训活动净收益等方面来进行评估，从中找出问题、不足和薄弱环节，寻求改进的途径和方法。
教育终身化，工作培训学习化，是人类社会发展的大趋势。未来的企业也不再仅仅是一个经济组织，而是负有相当的教育职能，负有为人的成长提供有利条件的新型机构。人的发展是企业管理的重要目标之一。让员工在培训学习中工作，实现个人与工作的真正融合，是企业开创美好未来的必由之路，同样也是奥康生命乐章的主旋律。
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