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绩效管理——执行的学问 绩效管理

  平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一,它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题:顾客如何看我们?我们怎样满足股东?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理,经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度,在将平衡计分卡应用于员工时,可以认为员工的“投资者”是中层经理,对应的问题就是,聘用你主要是做什么的?

  绩效执行环节又称辅导,它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是,它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程,中层经理帮助员工提高技能,纠正可能的偏差,并对目标按需要进行修订。在这一环节中,中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为,以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通,员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节,管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通,填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来,这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理,实际上前者只是后者的一个环节,而且在思维方式上有着本质区别:绩效管理是关注未来的绩效,关注的是解决问题,是计划式的,而绩效考核关注的是过去的绩效,是判断式的。

  绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败,因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括:在中国企业中,评估结果常常往中间集中,既无特别差,也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向,因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差,经理也很难将之评估为差,因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事,导致评估不能反映真实情况,也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等,不一而足。

  第四个环节是反馈,也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值,这里他们参与价值的分配。在这里,最为简单也最为有效的原则是,你想要什么,就奖励什么。

 绩效管理的5个原则

  绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通,在其他环节同样如此:计划需要管理者与员工共同参与,达成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通,许多公司采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说,绩效管理不是像传统绩效测评那样,告诉我们在实现目标的路上,我们已经到了什么位置,而是告诉我们如何改进以实现目标:继续被认为是正确的事,并在其他方面作出改进。

  这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化,譬如它们考核员工的出勤情况,对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式:奖励正确的事。在激励文化中,隐含的意思是,“没有得到奖励就是惩罚”。绩效管理的结果应仅用于激励目的,在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本,但若将绩效管理的结果用于惩罚,将严重动摇绩效管理的根基。

  绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理:设定三个绩效指标,你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单,找出十个指标中最重要的三个就可以了。

  现在,绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此,德鲁克这样一段论述堪为经典,知识工作者生产率的六个主要因素是:一、“任务是什么?”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率,同时要有自主性。三、不断的创新,必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习,以及持续不断地教导。五、不只是量的问题,质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本,必须使得知识工作者在有其他机会时,仍愿意为这个组织工作。在绩效管理中,“做”比“说”重要,在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通,常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常,而根本不做。对此,绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的任务进行评估,而不是他所说的。

  在许多组织中,“做”与“说”常常被混为一谈,想做某事与做某事是一样的,计划和做事是一样的,甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设:谈论将最终驱动行动,而这荒谬至极。这正回到绩效管理的根本:绩效管理是执行战略的学问,有无数的公司拥有完美的战略,但只有那些成功执行的公司获得成功。 

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