经理和他本人将共同来评价完成他们的目标所需要的关键技能，条件允许的话，他们也将讨论在培训项目中获得这些关键技能的方法。 

　　便捷的书面交流显然并不能取代人们之间的对话交流。“这个系统说到底是一个实现对话的辅助工具”，麦克因斯说，“面对面的交流并不会因此消失，但汇报正变得越来越简单。通过让经理和雇员们亲自表达他们所要求的目标、所需要的资源，系统正给予他们更强烈的责任感”。 

　　只是 e-HR 的第一步 

　　这样的一个项目在实施之前需要对企业的真实需求有深入的分析，咨询顾问和部门间必须紧密合作。“随需应变的步骤是非常重要的，我们对 Unisy 的倾听能力和灵活性留下了深刻的印象”。 

　　麦克因斯同时也解释道： e-HR 解决方案将会改变人们现有的习惯和思想。举个例子来说，一些国家可能习惯于给出非常具体的月度绩效指标，而另一些则很少就此进行汇报。 

　　“对这个项目的了解活动已经在沃尔沃集团的各个部门开展”，麦克因斯道，“综合来看，反映是非常正面的，在公司的年轻一代中尤其如此。

毫无疑问，他们明白这些系统将帮助他们找到自己在这个行业中的位置，并帮助他们更有效地管理他们的发展”。 

　在这样一个项目中，要引用任何具体的数据来说明投资回报率都是非常困难的，尤其在将之推广到整个公司的项目早期阶段。但是得到的反馈已经显示，这一解决方案达到了刚开始时的预期。系统将个人与商业目标结合了起来，并帮助个人确认其发展需求。 

　　“假以时日，如果系统在强化个人和团队绩效方面的作用能够实现，那么其所带来的好处将会相当可观”，麦克因斯进一步强调：“这一方案正是沃尔沃在整个集团范围内更广泛地使用 e-HR 管理工具的第一步”。

实例解读绩效管理与eHR

　　人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效，进而提高整个公司的绩效。所以，绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来，就非常重视绩效管理工作，并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心，辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。 

　　难梳理的部分

　　最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。

从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。 

　　另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。

而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。

仅以员工考核为例，人力资源部要设计大批表格发放给员工填写，回收，计算、统计分析，在实行360°打分的情况下，一个几百人的公司，可能会有几千份表格由人力资源部处理，工作量非常大，效率有因此降低。