企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行很难达到理想的效果。

　　在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。管理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。

　　以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。

　　人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。

　　绩效管理的主要理念

　　绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

　　另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。

　　简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而忽略对消费者满意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满意的。不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。

　　由此可见，缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。