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分解绩效管理 绩效管理

如何应用考核结果——实际上,这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果,认真分析员工绩效现状,以及造成现状的种种可能原因,在此基础上,向员工提出提高绩效和发展的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否,以及考核工具设计得科学与否,通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前,首先要了解清楚企业管理水平的现状,也就是要摸清企业现实,并在设计绩效管理制度时,尊重现实。在具体操作过程中,管理者应考虑5个方面的情况:

1、明确企业战略与企业文化的现实,以及企业价值导向

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此,明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。此外,管理者要意识到,企业各种文化现实及价值导向,无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

2、完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任关系

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推委责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

3、诊断企业管理现状,摸清企业管理水平

任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位,则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言,诊断企业的管理现状,不仅是一个梳理企业制度的过程,更重要的,它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度,以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

4、与决策层沟通,明确管理导向

管理者制定的制度,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

5、了解员工整体素养水平

水能载舟,亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失,员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式,了解员工的关心点、素质水平,这将有助于制度的成功设计。 

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

1、分解企业战略目标及建立绩效契约

企业逐层分解战略目标,并锁定于每一岗位及任职者,其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是:岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式,主管与员工双方认可绩效目标,以及完成绩效任务的行动方案。

2、提炼关键业绩指标

关键业绩指标是指:在确定部门目标和分析岗位的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。 

从图1可以看出,对推销员的绩效进行考核,管理者主要应考核以下5项指标:销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。

3、编制业绩考评标准

绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面,编制业绩考评标准。 

图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程,对管理者而言,不仅是管理方式的调整,更是管理角色的重新定位和改变。 

图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程,对管理者而言,不仅是管理方式的调整,更是管理角色的重新定位和改变。

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