11.全体员工的理解和支持
绩效考核制度不管如何变革，重点的对象或者主要的对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好的执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着瞎起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前的准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。
12.客户意见的利用
客户对企业的内部管理起着一定程度的导向作用，客户又可能决定着企业的发展，合理利用客户对企业的要求和提升的压力，把人力资源部门无法完成的或者不被重视的问题通过结合客户的要求来达到也未尝不可。但是这类问题的处理对是否具备驾驭全局的能力是有严格的要求的，如果没法操作，宁愿还是保守一点的好。
13.动态的沟通和反馈
现代的绩效考核区别于旧的体制的方面还在于绩效考核是动态的而不是静态的，是双向的而不是单向的，是多维的而不是一维的。通过计划及制度的实施所得的结果是否能在进行相应的奖惩措施进行的同时给员工反馈详细的考核内容，是否有助于今后员工的再考核与发展，以及是通过考核来达到员工的绩效提升和成长，还是为考核而考核是有千壤之别的。有许多企业都在采取绩效面谈的方式进行反馈，也接受员工的反馈。
实质上，整个绩效考核的过程：绩效计划——动态持续的绩效沟通——绩效评价——绩效诊断与辅导——绩效再计划，仍然遵循PDCA的流程，通过这种螺旋形的上升后，企业管理会步入新的阶段。
14.处理好绩效考核的及时性及滞后性
一般情况下，绩效考核总是“马后炮”，总是在做发生以后的事情的评判，这种考核的滞后性是不利于员工的成长的。未来的绩效考核应该是超前性与及时性及滞后性结合的模式，绩效考核不光是为了给员工的成绩做个总结，更是希望通过考核达到指导员工的工作，激励员工的工作，甚至帮助员工进行职业生涯的规划。
综上所述，我们看得出推行一项制度，进行一项变革，需要多少台下的工作，任何一样的疏忽都可能成为你前进中的羁绊，成为有你的软肋和练门。
绩效管理--软硬兼施的艺术
“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。
绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？
绩效管理不是一门简单管理技术，而是一门软硬兼施艺术!
1、确定指标的过程需要软硬兼施
从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
我们通常谈到绩效指标要体现SMART原则，其中的“A”是指Agree upon,意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博弈的结果。
