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不要“马后炮” 员工培训要“心中有数”
A集团下属公司每年都做培训计划和投入培训费。一次，Ｌ部门经理找到人力资源部门要求追加培训费，参加一项新型的培训项目，理由是能促进部门内员工的团队精神。后来Ｌ部门经理在几次到CEO处阐述此项培训的优势后，CEO终于在培训费用支出单上签了字，同意Ｌ部门在本月参加此次培训。Ｌ部门经理将这个好消息通知了和他十分要好的G部门经理，并让他趁着这个机会也去为自己的部门申请此项培训。很快，G部门的培训经费也批了下来。在第三个部门找到老板要求参加此活动时，人力资源部门应老板要求发了一个文，大致意思是以后此种费用将不再追加。
此案例涉及的方面较多，我想结合此案例就“当其需、当其时、当其位、当其愿”提出自己的看法：
不是所有临时增加的培训都会对整体的培训带来好的效果，在培训计划制订中“当其需、当其时、当其位、当其愿”四个标准需要统一考虑，而不能仅从一个角度考虑，否则会片面。为了佐证自己的观点，我举另一个例子：李是某公司高级职员，进入公司以来一直表现出色。每每接到任务都能按要求按时完成，并时常受到客户的表扬。还常常主动提出建议，缩短计划周期，节约成本。但最近表现发生了变化，工作绩效明显下降，并不断表示：自己来公司很长时间了，希望能参加相应的培训。为了保持李的工作积极性，又能继续提高其工作质量。部门经理希望尽快安排李某参加相关的业务知识培训，让李某开阔一下思路。ＨＲ部门接到申请后，在当月即安排李某参加了一个为期一周的相关业务的研讨会型培训，但培训结束后，其工作状况却没有任何转变。
上述做法错在部门经理将培训作为员工福利，而非投资。培训如果被锁定在福利的层面上，将导致培训的作用较为肤浅。培训作为投资，则强调投入与产出比，培训能否产生效果成为关注的焦点，所以，忽视培训的长期效果，与现实脱节的课程，会给培训体系带来不好的结果，A集团下属公司和李某的案例都出自这样的错误。我个人认为在培训计划实施过程中的变化和调整不宜超过整个培训计划体系中的10％。
一般企业的培训大致分为三个层次：1．公司的培训多是内部交流式的，很少做对外培训；2．有初步的培训计划，公司鼓励员工做培训；3．有完整的培训体系，有计划、过程指导、监控和评估。不同层次的培训方式所达到的效果截然不同，同时，培训费的支出方式也有很大的出入。
A集团下属公司的培训方式达到了培训的第二个层次。至少说明，A集团下属公司在培训费用方面有一定预算。但目前国内企业在培训方面不像外资企业那样正规和完善，表现为计划性差，经常就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不在年初根据绩效或战略制定相关计划。另外这些企业不会在上年的基础上根据具体情况增减，对该花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。A集团下属公司似乎也表现了这个特点，这样，容易造成培训费花了不少，但效果甚微，从而导致由于无法衡量培训效果而削减公司的培训安排。像A集团下属公司的这种计划外培训费支出量可能较大，这对公司培训计划预算方案变化有很大影响，所以它有两种处理方式：第一种方式，按照原人力资源部门的预算方式，增加的部分在年底培训时进行酌减，相应的培训效果预估需根据培训项目的调整而进行调整；第二种方式，对公司本年度培训费用进行追加，相应提高培训效果的预估。
A集团下属某公司新增的培训项目不宜对培训效果进行评估和考量，原因是：1．如果建立正规的培训体系，培训计划的制订需参考绩效评估、企业战略目标和人力资源发展目标、个人的发展规划而制订初步的培训计划，然后根据各部门经营状况和公司整体的经营情况，分析哪些培训对当前工作更为关键和重要，哪些部门、哪些人员参加培训更为适合，例如公司的销售部门的培训，由于相关的人员分为：电话销售人员、销售人员、大客户销售人员，销售经理，地区销售经理，销售总监等等，不同的销售层次对培训的需求截然不同，人力资源部门会根据不同的侧重点设计不同的培训计划，以助他们的提高：电话销售、销售人员的培训会重点放在技巧方面，像电话销售技巧等；地区销售和销售经理应学习相关的管理课程；总监需了解如何组建销售队伍。根据这些要求，人力资源部要制订一份详细的、可量化的目标，以便在培训实施中可以控制。而新增加的项目由于没有提前评估其培训影响力和是否适合相关人员，评估不宜做到。2．评估不要仅在培训之后，培训过程中的评估、在培训评估中占重要地位：每次培训从开始到结束每一个环节都需要评估并且需要随时修正；而培训结束后的评估则主要侧重整体的培训效果。
如何使培训花的每一笔钱用在刀刃上，是一个复杂体系。所以，A集团下属公司的做法就培训的长期效果而言，是不足取的。
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