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美国经理人员的培训及其启示

王志平 
　　管理培训是指以经理人员为主要对象、以管理知识和技能为主要内容的培训活动。90年代，管理培训在美国得到蓬勃发展，这对于美国经济和产业结构的调整、对美国知识经济的构筑，有着独特的作用。从中，我们可以得到有益的启示和借鉴。

　　一、美国的经理人员
　　经理，按英语manager，具有＂管理者＂的意思。此外，英语中还有ＣＥＯ（首席执行官），executive（主管），supervisor（监工），team leader（团队领头）等，表示类同的意思。当然，在有些场合下，ＣＥＯ，executive，manager，supervisor表示从上到下不同管理层次的经理。在美国，＂经理＂或＂经理人员＂既包括以人力资源为主要管理对象的工厂经理、车间经理、部门经理，也包括以资金、技术、营销等非人力资源为主要管理对象的财务经理、技术经理和销售经理，甚至包括以社区、市政活动为对象的城市、社区经理。 
　　管理及专业人员是六大职业中的第一类，也是目前美国最大的职业群。管理人员包括主管、行政负责人及相关的管理和行政人员，通常人们称这一组人员为经理；专业人员包括工程师、数学和电脑学家、自然科学家、健康诊断、医疗、教师和法官等。1998年全美就业人数为1.315亿，其中管理和专业人员为3894万。而这一大类中的主管与行政人员（即各类经理）有1905.4万人，在全体就业人员中占14.49%。

　　二、管理环境的变化对经理人员知识能力的新要求
　　1．经理人员管理对象的变化
　　二次世界大战以来，美国劳动力的基本结构发生了根本变化。本世纪50年代，在全体就业人员中，20％属于职业工作者，包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等；60％是非技术工人，主要由体力劳动者构成。到了1997年，职业工作者的比例还是20％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％。由于高等教育的普及，至1999年，美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等文凭拥有者的比例已经超过55％。对管理人员而言，管理对象教育程度的提高同时也是一种无形的挑战。
　　2．经理人员管理状态的变化
　　近20年间美国企业管理状态的最大变化，莫过于从追求稳定到追求变革、从追求大规模效应到追求速度效应变化。曾经流行美国近百年的＂大的就是好的＂的企业经营思想，已被＂小的是美丽的＂、＂十倍光速＂等术语所代替。信息技术在管理过程中的运用，也使管理程序和管理状态发生了新变化。以销售员管理为例，在没有电脑和电子通讯技术的过去，一个销售经理要管理5个销售员可能也是比较困难的事情。但是，依靠电脑建立及时报告系统，一个销售经理可以轻而易举地同时掌握和管理20个甚至更多的销售员的工作。
　　3．企业变革过程中经理人员的双重角色
　　首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。变革通常是一个伴随着痛苦的过程。即使最终可能导致令人喜悦的结果，其中也难以避免使某些部分（组织和人）付出痛苦的代价。对经理人员来说，变革失败所导致的失败，往往会使他们付出比一般职工更大的机会成本。
　　其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。本世纪80年代以前，凡是经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者。80年代以来，尤其是90年代以来，数以千万计的白领职工，包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。1983年，管理及职业专业人士失业者在总失业人员中占7.77%，至1999年，这个比例变为12.61%。

　　三、90年代美国经理人员的培训及其特点
　　1．90年代美国经理人员的基本现状
　　美国的经理人员在劳动力教育和培训中有较高的积极性，同时他们也比较容易得到所在企业或相关机构的支持。在经理人员中，处于＂主管＂（executive）一级中的中高级经理获得的管理类教育培训更多。美国企业界在90年代中期的每年培训费用是450亿美元，其中1/4以上用在＂主管＂人员培训上。
　　据美国教育部在1991年所组织进行的调查及统计结果，在6大类职业群中，管理及专业人员的成人教育参与率最高，为52.2%。相比之下，技术、销售和行政支持人员的参与率为34.7％，服务人员为23.0%，生产线、技工和修理人员为22.1%，操作、装配、劳力及农林渔工人为18.9%。
　　雇主通常对管理人员的教育培训给予更大的关注和支持。1991年，全美平均有68.2%的管理和专业人员得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。相比之下，技术人员、销售人员和行政支持人员获得雇主上述帮助的比例为61.9%，服务人员为56.0%，生产线、技工和修理工为62.5%，操作工、装配工和农林渔工为53.9%。
　　2．美国经理人员培训的主要类型和途径
　　重新进入学校（Goming Back to School）。90年代，美国企业界流行＂回到学校去＂的说法。据美国人口调查局的统计，1975年全美有大学生1088万人，其中25和25岁以上的大学生占了33％；到了1995年，全美大学生人数达到1472万人，其中25和25以上的大学生比例上升到41％。
　　辅导/教练（Coaching）。在美国企业管理和培训实践中，辅导/教练这个术语出现的频率越来越高。教练的涵义正随实践场合、主体、对象和方法的不同而出现多样化的变化。教练者帮助人们树立实现高于其现有表现成就的目标。目前美国职业教练者的开价是每小时75－400美元。
　　工作（岗位）轮换（Job Rotation）。工作轮换是常见的在岗培训方法。一般而言，工作轮换有助于青年经理人员或预备经理扩展管理知识和技能、了解整个公司情况。许多公司在招募进新管理人员后，把他们放到公司内不同的部门和岗位上进行轮换。这样做，不仅是为了帮助有关受训对象了解公司及不同部门的情况，同时也帮助公司高层及人事管理部门了解受训者人际沟通能力和专业知识技能倾向等特点。 
　　行动学习（Action Learning）。行动学习，是一种以现场实际问题的考察、研究和解决为核心环节的培训方法。被安排接受培训的人员通常是具有几年实践经验的中层经理。他们暂时离开自己的工作岗位，以4－6人为一组，在一名高级经理的带领下，深入到某一部门或其他工作现场，时间周期在6－9个月左右。每隔一定时间（比如一个月），他们会集中在一起，交换各自获得的讯息。当培训活动临近结束时，项目小组将集体向顶峰管理层递交一份研究和建议报告。
　　案例学习（Case Study）。案例学习方法为美国哈佛管理学院所推出，起初用于培养工商管理硕士。目前，案例学习法被广泛运用于经理人员的在职培训。案例学习法向受训者提供一个（一套）描绘组织运转过程中（可能）实际存在的问题和情景。受训者先是个人分析案例，作出自己判断；随后，在集会讨论中发表自己的看法，同时听取别人的意见。案例学习法旨在给受训者提供一种体验、一个认识和分析实际管理情景并提出管理对策的模拟实战机会。
　　3．90年代美国企业经理人员培训的显著特点
　　（1）经理人员参加大学等教育机构开设的管理培训课程和项目的势头不减。（2）社会管理咨询机构纷纷参与和提供管理培训。（3）曾经流行的集中式的培训转变为分散的小组式培训。（4）充分运用现代信息技术，远程教育和培训得到近一步发展。

　　四、启示和借鉴
　　1．知识经济的兴起是挑战，更是机遇
　　经济全球化和知识经济的兴起是无论是对发达国家还是对发展中国家，都是挑战和机遇。80年代初，日本和欧洲经济的发展，对美国经济、特别是制造业形成巨大的冲击和威胁。1980年，日本汽车产量超过美国的800万辆的水平，达到1000万辆。美国朝野没有在恐慌中迷失方向，而是主动实施经济结构调整，致力于构筑知识经济。他们大力发展信息技术，并运用信息技术改选传统制造业。1992年，美国的汽车产量又恢复了世界第一的地位。
　　中国属于发展中国家。但是，这并不意味着我们可以游离于世界经济发展的潮流之外。全球范围内知识经济的兴起对我们国家如何获得竞争优势提出了严峻的挑战。事实上，发展中国家常常可以利用＂后发式＂的机遇，实现经济、技术的跳跃式发展。
　　2．对知识经济的态度首先反映在对知识的态度上
　　美国社会中具有不同学历就业人员的平均收入的差异，充分地反映了社会对知识的态度。对不同学历层次的劳动力，企业等雇主给予差别明显的不同薪酬。1997年，美国高中毕业生的年平均收入比未达高中水平的人员高出42％，即22895美元对16124美元；大学毕业生的年平均收入为40478美元，比高中毕业生高出77％；而研究生毕业生人员的平均收入为63229美元。
　　改革开放20余年来，我们的社会对知识的态度已经发生了巨大的变化。但是，我们离真正＂尊重知识，尊重人才＂的境地还有相当一段距离。历史表明，什么时候知识战胜愚昧，什么时候社会就获得进步。要使知识本身（载体）获得和保持力量，就必须使之获得经济支撑，使之具备＂增值＂和＂增殖＂功能。
　　3．经理人员的教育培训是人力资源开发的关键
　　美国的经理阶层不仅在社会上和机构中得到广泛的承认和激励，而且多年来一直被企业等机构视作人力资源及其开发的关键。尽管美国企业界将很大部分培训经费用于占劳动力数量10％左右的经理人员身上的做法在一定范围内受到批评，但实践证明这样的培训策略是成功的。
　　目前在中国企业等机构中，各级干部也是继续教育培训的重点对象。但是，他们接受教育培训的强度同现实需要相比，尚有相当距离。并且，我们的干部教育培训，很多还停留于＂补学历＂阶段。一旦获得学历文凭，便被视作培训完成；许多单位的高层领导不愿意承认，干部的教育培训是多途径、多内容的长期过程。
　　4．倡导＂多级瀑布式＂培训意识和实践
　　为了充分地、有效地实现培训效用，许多美国企业、机构提倡和实践逐级传递的＂瀑布式＂培训方法。即高层经理接受培训后，负责结合机构部门实际，实施对下属的培训。在一定意义上说，是否有培训意识是衡量一个经理是否有领导意识的标准。
　　反观我们的企业和机构，各级干部对其自身的继续学习不能不说是重视的，但他们普遍缺乏关心和支持下属接受培训的自觉性和责任心。我们认为，要保证对各级干部实施有效的培训，不能依赖于某一个＂上级＂的个人意识和气魄，必须通过制度约束，使＂上级＂负责落实对＂下级＂的培训。
　　5．教育培训服务产业化的积极推动
　　教育培训服务已经在美国形成一个庞大的产业。1997年，全美小学、中学、和大学的费用支出一共是5642亿美元。如果加上学校以外各种机构的培训费用，美国用于教育培训的支出，总共为7350美元，占全国年产出的10％。尽管美国的教育培训服务提供者良莠参差，但从总体上说，发达的培训市场对人力资源的开发起到了积极的作用。美国经理人员的继续教育和培训，主要不是在雇主机构中，而是在社会培训市场中完成的。
　　中国的教育培训市场尚处在萌芽之中。企业等机构对培训义务、责任和需要的认识还未达到应有高度，而个人也缺乏个体人力资本投入和收益的观念。在政府部门的宏观调控下，积极发展教育培训市场，既可以促进国民经济的发展，又可以大力推进人力资源的开发。近几年中，非政府举办的教育培训服务在我国方兴未艾，但是适合干部特点和需要的市场教育培训供应还是显得不足。

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