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国有企业管理者美国培训之旅
2000年5月5日夜晚，位于纽约市以北60多公里的克劳顿村迎来了一批神秘的客人。他们的名字有许多还不为人们所熟知，但他们所掌管的企业在中国却非同小可。这支23人的队伍中，竟包含了39家中央直属大型国企中的十几家企业的老总。此外，还有中国人民解放军总医院院长、中国科学院副院长及中央有关部门领导等不同寻常的来宾。不夸张地说，这就是中国在世界经济竞技场上的"国家队"。这些"国家队队员"们将在这里集中度过两周的时间。目的只有一个：学习，向世界一流的企业GE（通用电气）学习管理之道。
举世闻名的GE管理发展学院，是一所名副其实的"公司大学"，被中国学员们戏称为"GE党校"。这所于1956创办的小型学院，主要职能是培训GE中高层的管理人员，而教员则是来自全世界一流的工商学院和GE高层管理者，事实上，从这里走向GE高层，并进而散布到全美各大企业的企业领袖不计其数。你很难想象得出，这里曾经先后走出过《财富》美国500强公司中的160位首席执行官！难怪GE会成为世界500强的第一名。
谈笑间敲定组成"国家队"
早在1999年朱镕基总理访美期间，在与克林顿总理见面后，根据GE和中国有关部门的安排，朱镕基会见了GE总裁韦尔奇。这位总裁人称"世界经理人的经理"，据说也是克林顿总理的"高尔夫球教练"。朱镕基早就认识韦尔奇，但并不知道他是克林顿的"教练"。原来，韦尔奇在60岁的时候，得了心脏病，大大小小动了5次手术，出院后就经常打高尔夫球，水平已经很高，他和克林顿总统也经常相约打球，后来便被传成了总统的"教练"。
朱镕基访美的行程当中，正好也有参观GE公司这一项。GE方面考虑，让朱总理看什么呢？如果是参观各业务部门（GE有9个部门都做到了行业第一,如果是单独的公司，都可以进入《财富》美国500强）的话，可能一个月都不够，不如去参观克劳顿村。后来由于访问行程很紧，就连克劳顿村也没有去成。一见到韦尔奇，朱总理说：我非常遗憾，这次没能去参观克劳顿村，但我知道GE的管理是天下驰名的，中国也非常需要高级管理人员，你们可否帮助中国在这方面做点事情?
听到这些话，韦尔奇马上告知朱总理，GE本身就有一个"中国高级管理人员研讨班"。站在旁边的GE中国区董事长王建民补充说，中国的老总们总是把更多的心思放在内部事务上，有时会在最后关头，取消出国计划，而改派下属参加，使这个班的整体规格显得并不很高，一定程度上也影响研讨和交流。
朱总理听后，当即表示：这没问题，我们会派中国大型国企的一把手来参加你们GE的研讨。韦尔奇很兴奋："如果你能保证这次研讨班的规格，那我可以让GE最高层的业务总裁来和大家分享GE的成功经验。"
这件意义重大而又鲜为人知的事情就在谈笑间敲定下来了。
最后的推动力
在举世瞩目的1999年上海《财富》论坛上，韦尔奇代表世界500强的巨头们作了最后的压轴演讲。在江泽民主席欢迎嘉宾的招待会上，坐在江泽民旁边的正好是韦尔奇，江主席问他："你们那个班现在怎样了？"韦尔奇道："我们正筹备，明年春天就可以正式开班了。"
随后，18家国企的掌门人被正式选定并请中科院副院长江绵恒担任特别顾问，由"中国国际人才交流协会"统一发邀请函，所有被邀请的对象无一拒绝。
5月5日，一行人由中国国际人才交流协会尹蔚明局长带队，从北京出发，直飞美国西海岸旧金山，紧接着转机飞往纽约，当天夜里到达纽约，GE公司当即将客人接到克劳顿村。有意思的是，本次研讨班的前一期，也就是在1999年10月份的第六期，当时联想老总柳传志、新飞总裁刘柄根以及清华大学管理学院副院长赵纯均等都在其中。
据本次研讨班全部课程的设计者程嘉树先生（GE中国区业务拓展总经理）反映，这次研讨班讲师的阵容，也是克劳顿村历来最强势的，韦尔奇也亲自来讲。而他的年薪高达9500多万美元。每天的时间价值是26万多美元。让一个高层的管理者花很长时间来讲课，这是很大一笔投资。
到克劳顿村，让所有学员感到非常吃惊的是，他们在美国的所有日程，GE已提前两个月安排好了，甚至细到几点早餐、几点开会、几点等车、坐车、到什么地方、与谁接触等等一系列的事情。这种工作严谨性令许多学员感到不可思议。
整个学习生活的氛围更是让这些老总们感叹不已，整个村庄对外界来讲几乎是封闭的，前不着村，后不着店，所有到这里来的人做的就是一件事：学习学习再学习，交流交流再交流。外界封闭，但内部却是开放性的，上课一律不穿西服，演讲者讲到任何地方，均可以被学员随时打断、提问或表示异议。餐厅里各类的中西餐食品24小时可随意享用。
原来是墙内开花墙外香
对于中国远洋集团总裁魏家福而言，是带着这样一个疑问来参加本次研讨班的：GE作为一个100多年的老企业，为什么在新经济到来的时候，它仍然经久不衰，成为世界企业的排头兵？
通过几天的学习和体会，他似乎已经找到了答案。在与韦尔奇对话中，他大声说道："韦尔奇先生，我通过几天的研究，发现你的很多经验值得我们学习和借鉴，但是其中你讲的群策群力，其实就是我们中国50年代国有企业创造的成功经验，那就是"鞍钢宪法"：两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理；干部、技术员、工人三结合）。第一，它动员从管理者到每一员工，自己起来发现本单位存在的问题；第二，寻找解决这个问题的办法和途径；第三，把这个办法和途径贯彻到底，解决问题。"韦尔奇听后哈哈大笑。
魏家福认为，这本是中国经验，只是在中国计划经济条件下，经验没有为创造效益做出很大贡献，却被"中为西用"了，被杰克·韦尔奇在美国市场经济条件下深刻借鉴，令GE如虎添翼，创造了巨大的经济效益和市场价值。
他进一步讲到"Jack（韦尔奇的昵称），你现在讲的workout（方法），通过我们这次学习，已经完全有条件带回中国，加速中国的国企改革，因为中国政府也在号召国企走向市场，条件已经相似了。本来是墙内开花墙外香，现在我们意识到了，就要把墙外的花再拿回来，让墙内也香"
韦尔奇听了以后很高兴，周围的20多人都笑了起来，想想也很有道理。
魏家福趁机向韦尔奇"推销"自己的企业：其实我们中远和GE很相似，也不完全是中国公司，我们的资本、资源、资金都在全球，而且我们在海外有100多个公司，有4500多雇员，其中有4000多个美国、英国、法国人在为中远打工，其实也是世界公司。
最后，魏家福的"底牌"终于露了出来："Jack，你就要退休了，当你退休的时候你有没有想过接受中国国有企业的邀请，比如COSCO（中远）邀请你当我的高级顾问？"听到这番话韦尔奇再次大笑不止。在这场"请君入瓮"的戏中，韦尔奇似乎成了一名心甘情愿的入瓮者。
魏家福深知，韦尔奇就是GE的"毛泽东"，他的领导不是管具体的事，而是管思路、思想和文化，并靠它们来统领这个企业集团。请韦尔奇做顾问，一方面能证明中远的实力，另一方面能有更多机会在一起探讨问题，因为他是一个名副其实的思想创造者。
韦尔奇在最后离开时，对王建明讲了这样一句话："这个研讨班是GE有史以来所办班中学员水平最高的班。"
韦尔奇的"便条"式管理
给南方航空公司总裁颜志卿留下最深刻印象的，是他在研讨会上听到的这样一件事：GE当年在收购美国广播公司时，后者极不满意，而且GE的理念开始也并不能融合进去，对此，韦尔奇说了一句非常有名的话："我这个人不懂怎么设计发动机，创造发动机，我也不懂当新闻节目主持人，当编辑，但是我能找一个能够贯彻GE经营理念的人去任这个机构的领导，让他去组织班子，推行GE的理念。"
"很简单，韦尔奇把所有收购、兼并融到GE旗下的公司都能形成一个整体，只要是GE系统的人，都能用同一个声音说话，这多不容易啊！"
中国建筑工程总公司党组书记、常务副总经理张青林，在向记者讲述韦尔奇的"便条"式管理的时候，颇为叹服"这一点对我触动最深，韦尔奇能手写便信给职工，在500人的圈子里发送，亲自写好后放入信封里，也不知他写什么，下面接到的人往往如获至宝。"
这令张青林感到非常纳闷：他为什么非要自己写，而不让秘书代写？虽然别人会感觉更亲切，但是不是很费精力，况且别人能认同吗？
对此，张青林亲自去做了一个调查。研讨会的第二个星期，学员被安排到GE相关的业务部门参观，张青林来到工业系统所属的一个工厂里，见到这个厂的总经理就问他："你接到过韦尔奇先生的便条吗？"这人马上笑了起来："你问得太好了，昨天我刚刚接到。"再问是什么内容，那位经理就不肯讲了，只是说有时是一种表扬和激励，有时是一种批评。尽管如此，仍能感觉到这位女经理兴奋和激动不已的心情，似乎胜过增加工资。
这事让张青林感叹不已，但他认为这在中国难以借鉴："我们这样一个领导集团，谁去挑头写信呢？这是一个问题，我给谁写信呢？假如下边的官是一个女的，这不又出问题了，如果有一天某人收到了我的亲笔信，他又会怎么想？但是GE的员工就会想'我在我们总裁的心中很有地位'，显然韦尔奇的领导艺术，是把东方人所讲的感情深入地用在做'思想'工作中了，其实这是一种内在的东西，是计算机算不出来的。"
财务管理滴水不漏
GE的管理中，给中国的企业家们带来很大震动的，是财务和资金的管理。如此庞大的一个公司，在100多个国家经营，有1000多亿美元的年销售收入，面对上百种法律结构和文化传统的差异，竟然找不到什么资金"漏水"的现象。很少会听说钱没上交，设小金库，或者经理人携款潜逃之类的事。在去业务部门访问期间，程嘉树带一位老总去家电部访问。和家电部的负责人一起吃饭的时候，是由程嘉树请客，这位老总很好奇："为什么到他家里要你出钱？"回答是："哪怕我们是亲兄弟，财务也不一样。"因为预算不同，在家电部的预算中没有这项招待的费用，这看起来很抠门，其实也完全是为股东利益考虑。程嘉树的解释很简单：假如投资者把钱投给你后，你首先买奔驰，买洋房，他们肯定不答应。
难以理解的问题
在课堂上，学员们感到难以理解的主要有两件事情。不用说，这些"难题"体现了浓厚的中国特色。
其一，是董事会和管理层之间的关系。GE的讲师们解释了半天，中国学员仍然很不理解。众所周知，韦尔奇将在明年4月份退休，在他退休之后谁来当接班人，这是所有人关注的焦点。
5月9日下午，韦尔奇的私人直升飞机停在了克劳顿的停机坪上。在韦尔奇的讲义中，最重要的一环是专门分析GE公司的交接班问题。韦尔奇拿出2000年雇员调查表，从中可以清楚地看到，于1998、1999年相比，工作环境、学习风气、质量措施、服务措施、新领域、高层领导等等几乎所有的方面，雇员的信心指数都有所增大，并未因预期领导人的退休而下降，韦尔奇信心百倍告诉中国学员的就是一点：GE已经为"无缝式"过渡做好准备。但是在他讲完之后，仍然遭遇了学员们接二连三的追问：到底韦尔奇先生如何来选接班人？最后由谁来确定？韦尔奇先生由谁来管？董事会又由谁来任命？谁给他们的权利，为什么会这样？韦尔奇表示接班人最后由董事会任命，而选择接班人的程序还没有决定。回答似乎并不能令人满意，或者仍然让人难以理解。
其二，在GE最高层的管理者中每年有10%--15%的会"下岗"。并非一定要按这个比例去开除管理者，但是结果往往如此，业绩不好的就会下台，这点也让学员们难以理解。有人提出如果经济大环境不好怎么办？回答是再给一次机会，明年再没有好的业绩，即刻下台。非常严格，因为股市上的投资者不考虑什么大环境的，他只要求一点：回报。
由于时间安排得非常紧张，老总们仍然感到一些问题没能讲透，知道了它的价值但还没能找到一条准确借鉴的途径。于是，在研讨会上，有一个场面一次又一次地被上演：这些中国的老总们一个又一个邀请GE的管理者到中国去，到他们各自的公司做进一步的交流，或者表示派人来克劳顿村参加具体的培训，有的甚至当即定出了培训的计划。
张律师感谢您的访问。