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培训开发第二章 全员培训(下)
(三)管理层决策性培训
1.决策对企业生存意义重大
决策一词的含义，有如下几种理解：一是指用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”；二是指决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；三是指决策的全过程。任何一个人，在日常生活中都存在各种各样的动机，会树立各种目标，为达到目标也会下很多的决心，这些对于个人来说也是一种决策，我们可以这么说，广义的决策是人类社会生活最普遍的现象。
管理工作也一刻都离不开决策。传统观点认为，决策只是高层管理人员的事，它是用来解决经营管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。目前这种观点已渐渐被淘汰了。著名心理学家西蒙（H.A.Simon）在企业管理研究中，运用控制论和决策分析方法，把古典决策理论和行为决策理论成功地结合起来，并因决策理论而获得1978年诺贝尔经济学奖，他提出管理就是决策，创立了决策理论学派。该理论认为，管理活动的全过程都离不开决策。在企业经营管理中，决策的问题是多方面的，并大量地存在着。比如，从企业日常管理工作看，产品的价格怎样确定？材料订货和库存政策怎样确定？设备何时更新，如何更新？从企业长远发展方向来看，要不要开拓新的市场，开发新的项目？是否有必要进行新产品的开发，增加新的投资，扩大生产能力？是否需要增加新的人员？等等。这一系列问题，都要求管理人员作出合理和适时的决策，如果凭主观想像乱下结论，非但不能解决问题，反而会将企业引上歧途。
决策影响了企业的盛衰，决策恰当适时，企业就能获得盈利，得到发展；反之，决策失误，企业就要亏本，甚至走向衰亡。20世纪60年代后期，由于世界能源紧张，日美之间爆发了一场“汽车大战”。当时日本的一些企业预测，能源紧张将会影响汽车市场需求的变化，因而着力发展省油价廉的小汽车，而美国和西欧的一些汽车公司对能源的危机反应迟钝，继续生产豪华的大型汽车。进入70年代，产油国对石油采取禁运政策，汽油价格猛涨，能源危机席卷世界，消费者大量转向购买节能型的小汽车。因而，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国、西欧市场，而美欧汽车产量则大幅度下降。
这是决策对企业影响的真实例子，像这样的例子举不胜举，正因为决策与企业、国家的命运休戚相关，所以人们越来越重视对决策的研究，加强对各级人员的决策训练，使他们在决策过程中尽可能地降低风险，避免危害。
决策存在两个基本前提，即明确问题和设立目标。
(1)明确问题
问题无处不在，无时不有，那么到底什么是问题呢？简单而言，我们可以将之定义为目标状况与现实状况的差异。
问题不可避免地产生，因为目标与现实总是有差异的，除非不制定任何目标，这种情况在现实中肯定是行不通的。没有了目标，企业就失去了发展的动力，就谈不上前进和发展。
决策总是用来解决某一个问题的，因而首先必须把问题的性质、特征、范围、背景、条件、原因等搞清楚，找出问题的症结和关键。
对于一些复杂的问题，我们要抓住最主要的并加以明确。例如，企业根据市场的预测和分析，决定将设计的新产品投入市场，这时企业面临哪些问题呢？也许有人会丈二和尚摸不着头脑，不知从何着手，此时我们不妨仔细分析，抓住主要环节。开发新产品最主要的是要有市场效益，于是决策问题的内容和性质就要针对新产品的市场效应，为此需要提出采取哪些方案和措施，才能让广大消费者接受，该产品的产量多少才能与市场的需求相吻合，这其中有多大的风险系数，是否值得冒此风险，如何使企业取得更好的经济效益等，这些问题都是管理人员所需决定的。
(2)设立目标
目标的设立也是决策的一个重要前提。目标是决策者所追求的对象，它决定了选择最优方案的依据，而方案的提出也是以目标要求为依据的。
决策目标与决策方案是相互依存的，缺乏一个明确的目标，就无从拟定行动方案，也就更谈不上方案的比较和选择了。不少决策问题之所以未能拟定出可行方案，或虽有方案，但对方案的比较选择举棋不定，根源在于决策的目标不明确。因此，如能对问题展开充分、深入的研究，制定出切实可行的目标，就能打好基础，利于决定。
那么到底什么是目标呢？目标，是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准。在某种意义上，就是人所期望达到的成就和结果。国家的国民生产总值要达到多少，一个企业要实现多少利润等，都必须通过目标的制定来实行。
在企业管理中，目标可能是外界实在的对象，如一定的产量、质量指标，也可能是理想或精神的对象，如一定的理想水平和素质等。
目标和任务是不同的，任务是一种纯粹性的指令，而目标必须包含三个要素：时间、数量和质量。时间指出了完成某一任务的期限；数量指要达到的数量，生产多少，采购多少等；质量则为要求达到的标准，因此一个目标必须包括这三个要素，三者缺一将不成为目标。比如，上海大众汽车有限公司的任务是生产桑塔纳轿车，而目标则是具体的，如某年要求生产12万辆轿车，质量要求达到奥迪2.4，这指的是目标。所以目标和任务是不同的，前者是指要达到什么状态，后者是指要做什么。
目标必须是具体的，切实可行的，这样就为目标的实现提供了有利条件，否则只能是纸上谈兵而已。为使目标具体化，必须将目标细分，在总目标下分设几个分目标。人力资源管理部门要做好人员的招聘工作，以保证生产线工人的数量和体力，培训部门也要相应地做好人员的培训，以保证劳动力的质量。
目标的制定必须层层进行，部级为科级制定目标，科级为股级制定目标，这样将大目标分成小目标，也使目标更加具体。
目标的制定可以分成四个阶段 ：第一阶段为定义目标，指出目标的主要素：时间、数量、质量；第二阶段为分析目标，收集影响目标实现的因素，有哪些内环境、外环境影响了目标的达成，将这些数据收集起来，罗列出来＿＿分析，然后根据评价的标准＿＿进行评价，找到最切实的目标；第三阶段为目标实施，这个阶段的工作内容主要包括三个部分：一是通过对下级人员委让权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任；二 是加强领导和管理，与下级进行信息交流，并对其进行必要的指导，至于下级以什么方法来完成目标，可听其自行选择，这样可以极大地发挥每个人的积极性、主动性和创造性，提高工作效率；三是制定目标实施计划表。目标的实施者必须严格按照“目标实施计划表上的要求进行工作，从而使整个目标实施阶段的每一个工作岗位都能有条不紊地、从从容容地开展。实践证明，“目标实施计划表”编制得越细，问题分析得越透，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，目标实现的把握就越大，取得的效果也就越好，第四个阶段为成果评价，对目标成果的评价是制定目标的最后一个阶段，主要进行两项工作；当目标实施活动已按预定要求结束时，必须对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；把评价结果及时反馈给实施者，以便实施者主动总结经验和教训。
2.决策培训的核心内容＿＿决策过程图
自西蒙的名言“管理就是决策”道出了决策的重要性以后，管理学家以及计算机专家、统计学家不断深入研究，提出了许多决策的模型，以减少决策中的不确定性，使决策真正行之有效，因而决策学已发展成为一门比较完善的学科。
对于不同类型的决策行为，要有不同的思考方法，对于不同类型的决策，给予不同的考虑。
(1)确定型决策行为的思考方法
对于确定型决策，既然结果是确有把握的，那么决策就应根据已有情报，选择最佳方案。不仅如此，决策者还要竭尽全力去实现最佳结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机。纵然决策是选中了最佳方案，也会因为时过境迁，事态变化而得不到最佳结果。这是确定型决策失误的常见原因。看准了，就全力行动，这是确定型决策的基本思考原则。
(2)风险型决策行为的思考方法
风险型决策，是指要冒一定风险的决策。对于这种决策，决策者应着重考虑以下四点：
①选择最有希望的方案行动。
②准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如。
③运用各种主客观条件，尽量化险为夷。通过试点实验，及时收集新的情报，使风险型决策转化为确定型决策。
④留有余地，要有最后的保险手段。如同机器设计中要有安全阀、旁通阀、控制阀等一样，风险型决策要有尽可能有效的保险手段。例如，作战方案中要有预备队，投资建设中要有后备金，以及通过思想政治工作，提高人们对决策的信心，同心同德地去执行等等。它们的作用不仅在于决策实施的关键时刻，可以保证决策成功，而且万一失败，也可把损失减少到最小限度，并且安然过渡到新的决策上去。
风险越大，上述四点考虑就越重要。风险型决策最忌讳孤注一掷。
(3)不确定型决策行为的思考方法对于不确定型决策，决策者又应该怎样科学地思考呢？既然我们掌握的决策条件太少，决策的后果不确定，那么就要考虑以下四方面：
①要“摸着石头过河”。这是决策者决策时最基本的原则。决定问题不要太匆忙，要留一个反复考虑的时间。最好过一个时候再看看，然后再决定。
②多方案并进。每个方案都要有原则差别，这样，不仅成功希望大了几倍，而且纵使失败了，也能积累下更多的经验教训，为新的成功的决策打下良好的基础。
③步子不要太快。快了，“摸石头”也罢，多方案也罢，都失去了意义。结果即使方案基本正确，也会欲速则不达。
④要把力量集中在信息反馈上。要有灵敏、准确和有力的反馈措施，及时收集情报，及时总结经验教训，以便随时应变。僵化不变，必然失误。在不确定型决策中，失误往往是难免的。问题是，如果失误了，还僵化不变，那就要误上加误，造成灾难性的后果。
对确定型、风险性、不确定型行为，除了按以上的原则思考以外，还可以利用决策的有效工具，即决策过程图，该方法简便易行，正确使用可以将风险降至最低点。
3.决策人员培训开发实务
首先是对训练目标、训练内容、训练方法、参加对象及人数的确定。
训练目标一般是指希望通过对决策人员进行战略方针制定能力的培养，所要达到的目的。它包括以下几个方面：应付环境变化的能力；对新兴部门的支持；对年度企业目标的考虑以及如何实现。
训练内容指应培养决策人员哪几种战略方针的制定能力。这些能力包括：制订战略方针的构想及过程；对市场变化如何应变；如何掌握客户心理变化；由于市场变化造成的不利和有利影响；如何分析竞争对手的优势和劣势；如何制订战略目标；如何规避各种风险，实现战略目标；制订何种战术目标及行动方案。
训练方法可采取授课法、讨论法以及单独脑力激荡法（SBS法）等。
由于是高层决策人员的训练，所以人数应在10人以内。
一般公司从诸方面因素考虑，多采用两天一夜集体住宿的训练方法。
第一天：
上午：参加训练的人员集合到指定地点、由训练者致词，说明本次培训的目的及日程安排。然后由各部门决策者说明本部门的方针及目标，使参加者对企业全局有所了解。以便于对战略进行思考并制订程序。
如图2-3所示。
同时还应对企业环境作出分析，由小组讨论出几个有关企业外部因素的变化。
下午：由参加者用单独脑力激荡法（SBS法）制订当前的战略目标。其步骤为：
战术1
行动目标1
供应商变化
本部门战略方针,最终成果 市场变化 公司外部因素变化
行动
目标2
战术2
顾客变化
行动目标3
差跨
战略3
竞争对手变化
设定的战略目标
(1)用战略目标分析程序分析现状。
a．确定当前需要实现的目标为总的年度目标与已完成任务的差额；
b．确定战略目标应包括的内容，有本部门行动方针、现在的市场状况、现在的顾客需求、本公司的优势、竞争对手的劣势、市场机会的开发；
c.对本部门现状的分析，说明存在的不足；
d．如何达成目标，采取何种手段实现原定任务。
(2)根据现状分析，决定要达到什么样的成果。
(3)考虑通过何种方法达成目标，再从中选取最适合的方法。
第二个内容则是由每个参加者用SBS法想出行动目标来，并由指导员从旁协助，作出评价。
要注意的是可能会有两种情况出现：一种是参加者的个人意见很少，似乎无话可说；另一种则是参加者的个人意见很多。对这两种情况，应予以重视，并采取不同的对策。
对第一种情况，可考虑采用分组的方法，用减少人数的办法，减轻当众发言的压力，让每位组员在小组内先提出办法或接受对方的意见。
对第二种情况，则应该对这许多意见进行分析，区别行动的目标与日常行为，只留下行为目标作为讨论对象，还应该将“怎么样”转变为“做什么”。例如，与员工开联谊会，进行面对面交谈，增加私下接触，都可以归结为增进与员工的感情。
晚上：结合本部门的立场，考虑目标的执行程度与最终目标之间的关系。
第二天：
上午：分组讨论如何回避企业可能面临的各种风险的方法，并且针对个人提出的行动目标，发挥集体的力量，共同讨论所有可能发生的问题，以事先采取对策。
在这种讨论过程中，应着重探讨为了回避风险，可采取的最适合的行动措施。
然后由各级组长代表本组讲述本组的讨论结果，并由指导员作综合讲评。
下午：由每个人自行订立实施方案，以达到事先设定的战略目标，并呈交给指导员，听取其意见。
最后由指导员宣布训练结束，参加者回到本人的工作岗位上。
在整个训练过程中，有以下几个注意点：
①对决策人员的训练不是教会他“做什么”，而是教会他如何从战略高度出发，去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题；
②在训练开始之前，指导员就必须收集相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练一开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练；
③在方法上，应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力。实践经验，无需多费唇舌；
④注意培养受训练者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题；
⑤当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。
(四)培训参考：管理者动机定位与培训
1.动机是“为实现一个特定目的而行动的原因”。
2.管理者动机的结构是什么？
3.管理者要有权力欲吗？
4.高成就动机是否意味着高目标选择？
5.回避失败是获取成就的策略吗？
6.成就取向与人际亲和相矛盾吗？
要知道怎样才是较高或中等水平的动机，就需要有评定动机的手段。有许多种用于评定管理者动机水平、结构的测量工具。
动机测验有问卷形式的，即针对各种动机，设计一系列问题，评估其强度
另一种评估成就动机的方法是投射测验。方法是让管理者看一些中性图片，并报告所看到和所想到的内容。测验的逻辑假设是：一个成就动机高的人会把自己的意念不自觉地投射到对知觉对象的解释上。一个成功动机低的人只是报告说一个人在看地图，而一个成就动机高的人则会想像是一个大公司的经理正在瞩视全球市场格局和公司的各分支机构，正在构想如何取得下一个季节的市场成功，正在策划公司的全球营销方案。
了解了动机水平后，还需要进行动机调整或培训。就培训而言，最重要的是成就动机。尽管我们说，成就动机水平不宜过高，但事实是，在市场经济的运作形态下，无论是在西方还是在中国，成就动机的水平大都满足不了企业的要求。关键问题是在于人们主动进取的意识，在于勇于承担责任的精神和面临挑战而执着坚守的自信。
市场经济对企业管理者提出的一个要求是，必须主动出击，否则就是坐以待毙。
激烈竞争给企业管理者提出的要求是，必须勇于挑重任，不畏艰险。市场就是战场，它从不青睐、怜悯弱者。成就不是天上掉下来的，是靠人去争取来的。这一切都要求具有较高的成就动机。
一种训练成就动机的方法是外展学校。这是近年来兴起的一种管理者培训学校。所谓“外展“，是通过类军事化的训练，让人们在野外发掘、开拓自己被封闭、埋葬的能力，让人们在极限状态下发现自己的体能和心理承受力的峰值，使人体验那种征服自我的成熟、强悍和获得成就的高峰经验。它使人们向自己的习惯挑战，向自己的惰性挑战，向自己的所谓“极限“挑战，让人们重新调整动机定位，建树新的成就意识。
经典制度
管理才能发展方案
第一节 总则
一、本方案的目的是，为本公司所属各部门管理人员的才能发展提供基本原则及推行程序与方法，以提高管理人员的素质，适应业务发展的需要。
二、本方案所称的管理人员，系指在各部门负责计划、组织、激励、协调、监督与指导他人工作而达到某种目标完成某种任务的高、中、基层主管人员。
三、高、中、基层主管人员，其包括范围大概如下：
1.高层主管人员：指机构的副主持人。
2.中层主管人员：指公司的部处主管。
3.基层主管人员：指公司科长、主任及组长（股长）。
第二节 基本原则
四、公司推行管理才能发展，应遵循下列基本原则：
1.应使各层管理人员了解自我发展的重要性，并加以激发和引导，使其能主动自发地配合企业管理的进展，力求进步。
2.发展的方法因人而异，不可千篇一律，应依据公司与个人双方的需要，制订发展计划。
3.应尽量利用科学化学习过程与方法，以加强学习效果，并给予实际体验的机会。
4.对发展方案的实施应予以适当的控制，把既定目标作为努力方向，并配合适当的程序和方法来实现它。
5.各部门应树立良好的管理风气，以造成良好的管理发展环境，自高层主管人员开始，须有日日更新、求贤若渴的精神，以激励下级人员的进取心并维系其向心力。
6.直接主管人员对所属管理人员的发展，应切实负起其责任，并发挥其重大影响力，诸如解释本公司的政策与目的，决定下级人员工作与培养的机会，倡导良好的管理方法与作风，激励下属上进，解决下级人员发展中的困难与问题等。
第三节 推动程序
五、管理才能发展方案的推动按下列程序进行：
1.组织分析
2.业务分析
3.人力清查与评估
4.管理训练
5.成果考核
六、组织分析参照下列程序办理：
1.列举本公司的长期和短期的组织变革计划。
2.依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。
3.按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。
七、业务分析参照下列程序办理：
1.列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。
2.比较多年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。
3.根据上述比较分析管理方面的缺陷，以作为管理才能改进的依据。
八、人力清查与评估参照下列程序办理：
1.各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核，除检查其工作成绩外，还要评估其潜能、计划其发展。
2.将考核结果填入“人才考核及发展表”汇送人事部门。
3.下面一项“人才考核及发展表”的填写，应根据的资料来源如下：
（1）工作标准调查表；
（2）工作计划与成果记录；
（3）业务分析所发现的优缺点。
4.人事部门根据上述考核及发展中的有关资料，设置下列两种卡片：
（1）“主管人才储备卡”
本卡系以个人为对象，扼要记录其成绩优缺点，可升任职务，及升调前所需训练等。足以证明其才能、机智、个性和行为的事件。
（2）“主管职位递补卡”
本卡系以个别职位为对象，扼要记录该职位现职人员变动后，第一、二候补人姓名及所需的训练、何时可以递补等。
5.根据所有“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名，可调至全公司或某一部门的“主管职位递补图”。
6.主管职位递补卡或图系以每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。
7.根据“主管职位递补图”及有关资料，可制作“管理人力资源×年计划表”。
九、管理训练按下列程序办理：
1.根据上述各种表卡的资料加以分类统计，就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需求情况，除了本公司无法如期培养训练需从外界招聘外，需要由本公司内人员提升递补的，应随即分别按照各人所属的层级，所需的训练及其优先次序，参考训练的强度及本人的业务情况，安排其所应接受的训练或培养，并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。
2.管理训练的方式可分下列各种，实施时可视情况两种以上并用或先后施行。
（1）工作上的发展
①工作轮调
②主管人员辅导
③派任专项工作
④参加委员会工作
⑤出席业务会议
⑥见习或代表主管工作
（2）工作外的发展
①自行研读管理书刊
②参加短期训练或讲习
③参加长期进修
④参加学术团体
⑤参观访问管理优秀的企业机构
3.上条所说的短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级，分别举办，其划分原则如下：
（1）基层主管人员讲习班——以科组长为对象，由各事业机构自行举办，为期1周至10天。
（2）中层主管人员研讨会——以处室主管人员为对象，由本公司配合有关学术机构举办，为期2至4周。
（3）高层主管人员研讨会——以各部门的副主持人为对象，由公司委托学术团体举办，为期1周至10天。但为方便出席人员本身业务的处理，可分段间隔进行。
4.前项所说的管理训练，新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原则。现职人员也应尽快给予训练。
5.管理训练的课程内容，原则上应参照下列规定办理，必要时可予以合并或补充：
（1）基层管理人员讲习班，以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、工作简化、会议领导、人际关系以及现行法令的介绍为主。
（2）高中层管理人员研讨会，以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为科学为主。
6.各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式，除必不可少的讲课外，应多采用分组讨论及专题研究的方式，以引起学习兴趣，交换工作经验，增强研习效果。
十、本方案呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。
附表1：
姓名 年龄
现任职务 担任本职年数 年
现在成绩
特长（优点）
弱 点
努力上进情形
可升调为 升调时间
主管人才储备卡
附表2：
所需训练
主管职位递补卡 培训开发 能力评价程序
第一条 能力评价
能力评价分为实务能力评价与测验、考试。
第二条 实务能力评价、实施期
实务能力评价每年一次，即上年的3月1日至当年的1月31日。在这期间，对被考核者通过工作及成果所反映出来的能力进行评价。
第三条 评价者与调整者
①实务能力评价，按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行，评价者和调整者如下表所规定。
②在一次评价与二次评价为同一人时，二次评价省略。
第四条 实务能力评价实施细则
实务能力实施细则以及实施要领另作规定。
第五条 实务能力评价的档次决定
①实务能力评价的档次决定，根据评分以及全员的整体水平决定。
②实务能力评价的档次决定者规定如下表。
被评价者档次决定者
普通工人 事业部人事科长
中层管理一级、二级（除班长） 人事部人事科长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 人事部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级（除部长） 人事董事
被 评 价 者 一次评价者 二次评价者 调整者
普通工人、中层管理一级、二级（除班长） 股长 科长 部长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 科长? 部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、
二级（除部长）部长
被评价者 档次决定者
普通工人 事业部人事科长
中层管理一级、二级（除班长） 人事部人事科长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 人事部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级（除部长） 人事董事
第六条 实务能力评价档次
实务能力评价档次分为五档，规定如下。
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良好
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验与考试
测验与考试，是本公司特殊的能力考评方法。
第八条 种类
按照职务工种的要求，以及考核对象的具体情况，采用公认的方法进行测验和考试，具体方法的种类如下。
①笔试（普通工人三级下）；
②专题报告（普通工人）；
③专题论文以及面试（中层管理二级以下）。
第九条 测验与考试的实施期
测验与考试的实施期以“职能资格规程”所规定的晋升日为基准，一年一次。具体实施细则届时公布。
第十条 特殊职务
警卫、驾驶员以及医务工作者，不参加能力评价。
员工能力开发面谈制度规程
一、本公司实施能力开发面谈制度（以下简称面谈制度）的主要目的是：
1.通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己的优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。
2.在上级主管的协助下，员工独立自主地制定自我开发目标，由此加深员工对工作的关心，藉以培养员工的责任感。
3.上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形成公司的良好协调、沟通氛围。
4.正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工最大限度地发挥聪明才智。
5.具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，藉以制定个人的培训计划。
二、实施要领
能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。
1.对象
男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有特别需要的人，也可以作为面谈的对象。
原则上应由直接主管负责面谈。
2.方法
a.人力资源科于每年3月及9月下旬把能力开发面谈表（以下简称面谈表），报送各单位主管。
b.单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期，并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知面谈日期，请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。
c.面谈于4月及10月实施。
3.场所
a.面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。
b.不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。
如在总公司，可以选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。
c.面谈工作场所内进行，原则上要与私人洽谈相区别。
4.面谈后的处理
a.面谈结束后， 面谈者应填写规定事项，经当事人签名（或盖章）确认后，呈送所属部门主管批示。
b.所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。
c.因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。
5.面谈的进行方法
a.请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。
b.如果对面谈有疑问或问题时，可与人事科协调解决。
c.面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度，上级主管和员工要充分加以利用。
三、面谈表的运用与管理
1.被面谈者
a.经常同自己的能力开发目标相对照，查看进展情况，作自我检查。
b.在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。
c.面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保管。
2.上级主管
a.随时查看面谈表，利用其掌握员工的资料。
b.不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。
c.在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段、方法等自主地予以处理，藉以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。
d.作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。
e.将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行提示说明。
f.员工调动工作时，应及时送给新单位主管。
四、能力开发面谈表的填写
能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应该充分认识到，面谈表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协助；面谈表填完后，也须同主管作充分洽谈。
五、管理、监督者手册的利用与处理
编订管理、监督者手册是为了使面谈同管理业务的重要方面——洞察员工相结合。
1.面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工的认同与共识作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。
2.根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标时，应把着眼点放在提高员工水准上。
3.首先研究清楚员工为完成业务目标、飞翔目标所必须的培训要点，然后制订开发目标。
4.上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长，同时把进步的情况及时反馈给员工。
5.依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进行观察、分析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。
6.手册要特别小心予以保管。
7.手册的处理，不要让员工有手册就是“生死簿”的顾虑、想法，使员工能确实、有效地利用，以达到自我开发的目的。
“自我申告”制度
一、除了教育、培训以外，创造一种最大限度发挥员工现有能力的环境，是能力开发系统另一项重要内容。
人只有在做他喜好做的事情时，才会有最大的主观能动性；工作适合他的个性素质，才可能最充分地发挥出他所具有的能力。对企业来说，员工多发挥出一分能力，意味着不增加任何费用就可提高一分经营效益。所以，企业要积极研究如何使工作环境和组织制度更适合于员工充分发挥能力。必须重视员工对工作的适应性和愿望。“自我申告”制度就是为此目的设立的有效制度之一
二、自我申告制对企业的作用
1.了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为人事调配的参考。尤其是工作适应性问题，个人申告有很大的参考价值。
2.创造上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作配合。
3.为企业的人才能力开发规划提供素材。
4.自我申告制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位。自我申告制度中规定有“定期面谈”，但面谈在日常的任何时候都可以进行，不受定期限制。企业对管理层以上干部的教育课程中，有专门讲授“意见听取技法”的内容，要求干部能够准确感受对方的真实意见，并以适当的态度对待，使对方感到畅所欲言的愉快。
三、“自我申告”工作程序
下图是某企业进行“自我申告”的过程规定。按照制度，在需要填写自我申告表的年份，首先由员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，填写申告表，交给本部门领导进行汇总审查。然后由上级针对员工的申告与员工进行“面谈”，互相沟通思想、统一看法。最后，上级主管在员工申告表上填写意见后，报人力资源部门。整个过程大约需经3～4个月，在这一期间可以进行反复的思想工作。
下发自我申告表
本人填写申告表
上报申告表
上级研究申告表
上级与部下面谈
向人力资源部提出“自我申告”报告
职务轮换制度
一、职务轮换的目的
职务轮换制度，也叫岗位轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工和管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。
二、除了在能力开发方面的作用之外，职务轮换制度在生产经营上也有很重要的作用。
首先，职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
三、职务轮换主要方法
1.新员工巡回实习
新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都有考评评语），企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。这一过程一般需一年左右。
2.培养“多面手”员工的轮换
企业为了适应日益复杂的经营环境，设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。在日常情况下，企业有意识地安排员工轮换做不同的工作，以取得多种技能。
3.从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换
对于高级管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性的问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理者在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以班组长、科长、处长一级管理人员为最多，轮换周期也较长，通常为2～5年不等。在企业中几乎没有特定接班人的概念，所有下级都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人力资源考评资料为主要依据。企业全体员工只能埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
4.消除僵化，活跃思想的轮换
长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。这种制度的目的，在于给部门不断补充新鲜血液，使产品不至落后于时代潮流。销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换以起到强化相互联系，改善新产品开发质量的作用。
5.其他轮换
当企业需调整某些部门的年龄构成、或员工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都要相应发生职务轮换。
四、职务轮换制中可能出现的问题与解决原则
（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平停低或降止发展。
（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。
（3）因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。
（4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。
（5）职务轮换必然相应引起职务工资波动，可能影响员工收入或使工资计算复杂化。
（6）各部门有本位主义思想，不愿意放走得力骨干，等等。
推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途，因而它和当前利益会产生一些冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的体质，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对职务轮换中的问题，采取积极态度予以解决，一般是通过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。
把自我申告制度与职务轮换制度结合起来能起到更好的作用。这样做使得企业的人力资源规划与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工在工作变动较多的情况下加倍努力工作学习。
“小集团活动”和提案制度
一、“小集团活动”的意义
“小集团活动”（小组活动）制度是现代企业的一大创举，对于调动员工积极性和提高自我开发热情方面促进作用很大。
“小集团活动”独立于企业的职务体系以外，是员工的“自主管理”活动。企业用职务体系来组织管理劳动生产过程，其本来意义在于发挥劳动者的生产能力。但是，被过分组织化的日常工作，它的单调重复性和员工在组织内的被动地位，又在压抑员工的创造本能，反而造成工作效率减低的结果。“自主管理”的“小集团活动”能充分发挥职工的积极性，是一个使他们得以发挥其自主性和创造性的场所。
二、“小集团活动”的作用
1.通过自主活动，员工独立思考、亲身实施、取得成果，可以使员工体会到工作意义和成功的喜悦，从而增进积极性。
2.“小集团活动”是互相启发和自我开发的机会。
3.使员工之间增进感情，相互了解，巩固集体主义意识和协作配合精神。
4.成功的小组活动，可以满足员工的精神生活要求：社交要求（小组活动） →自我提高要求（学习，创新）→自我实现的要求（成果，表彰）。
5.可以培养和训练员工的分析思维能力，掌握分析思维方法。
“小集团活动”的直接效果是产生大量的合理化建议（“改善提案”）。这些合理化建议不是空想的念头，而是经过小组成员收集数据、加工分析、实施验证过的较为成熟可行的改进方案，对于改善经营管理有“水滴石穿”的功效。正因为如此，企业对于“小集团活动”，已经不再只看成是群众自发活动，而开始纳入正规的组织制度中，进行计划管理。如下是小集团活动的作用的总结：
小集团活动功能 预期效果
1.有效的组织活动 1.提高经营效率和生产率
2.培养协作配合精神 2.增强企业活动
3.精神上的满足感 3.形成新的组织作用
4.充实，扩大自主管理 4.自主管理扩展到基层
5.互相启发，互相提高 5.能力开发与自我发展
员工晋升方法一览表
1.变更部属工作内容
（1）增加工作种类（扩大职务）。
（2）让他从头到尾负责整体的工作。
计划、实施、检讨、修正等一系列工作完全由他负责=充实职务
（3）减少工作种类。
（4）仅让他负责某件工作的“实施”部分。
（5）实施工作职位轮换制。
（6）让他负责拿手的工作。
（7）让他负责生疏的工作。
（8）让他支援其他部门。
2.变更责任制品（商品、服务）
（1）让他负责贩卖（生产）新产品。
（2）除了现有的责任制品外，让他再负责其他制品。
（3）让他离开目前的制品，改负责从未接触过的制品。
3.变更责任客户
（1）向旧客户推销原有制品。
（2）向旧客户推销新制品。
（3）向新客户推销原有制品。
（4）向新客户推销新制品。
4.变动部属
（1）增加部属人数。
①付与新部属，要他负责指导。
②付与中坚部属，要他负责指导。
③付与女性部属，要他负责指导。
④付与高龄部属，要他负责指导。
⑤包括本人在内，所有的成员全面重新编组。
（2）减少部属人数。
①减少若干人。
②撤去所有的部属。
5.让他提出改善工作的方案
（1）要他列出问题点，标上优先顺序，并选定主要题目。
（2）让他追查原因，提出解决方案。
（3）改善手段：①让他搜集方案；②规则化；③编制手册。
6.让他彻底地报告、连络、商量
（1）每天拨数分钟实施工作完成报告。
（2）让他编制业务查核表，每天早上先确认今天应做哪些工作。
（3）让他做中间报告。
（4）让他编制实绩图表并作报告。
（5）让他用流程图报告。
（6）让他报告不顺利状况及处理状况。
7.彻底实施工作日程表
（1）让他提出自己的业务预定表，作为指导时的优先顺位。
（2）让他编制小组的每周、每月业务计划。
（3）让他决定及遵守目标作业期间、日期。
8.让他以负责人的立场思考、行动
（1）将某个计划从头到尾百分之百地委任给他。
（2）让他代理部长或股长的职务。
（3）让他独自面对公司内、外的各种冲突。
（4）让他担任各小组的领导人。
（5）让他担任会议的主席。
（6）让他企划公司内的会议（议题、出席者、议事进行方法等）。
（7）让他担任主席，领略倾听他人意见的经验。
（8）让他担任亲睦会的干事。
（9）让他担任公司内部研习会的讲师。
9.严格执行工作查核
（1）决定查核日期、方法，并彻底执行。
（2）查核哪些做得好、哪些做得不好。
（3）会同当事者作二度查核。
（4）比对上司的判断、评价与当事者的判断、评价差别在那里。
10.让他与前辈、上司同行
（1）随行执行业务。
（2）随行处理客户的索赔要求。
（3）随行处理回收账款。
（4）随行参加新制品发表会。
（5）随行处理公司内、外的冲突。
11.让他用功学习，取得资格
（1）让他参加国家、民间的资格考试，取得晋升资格。
（2）让他出席研讨会、读书会。
（3）让他参加函授讲座。
（4）让他阅读与工作有关的图书，写心得报告。
（5）让他到其他公司见习。
12.让他编制事业计划表
（1）让他确定自己将来的目标并编制事业计划表。
（2）让他编制能力开发计划。
（3）让他编制加强体力计划。
13.让他从自己的行为中自我学习
（1）让他记下应注意的事项。
（2）让他在备忘录里记下成功或失败。
（3）让他记下成功、失败的原因。
14.透过谈话方式指导部属
（1）以自己的失败或亲身经历等鼓励对方。
（2）发现问题，应适时地提醒他、指导他。
（3）任何事都可以用自责化的谈话方式指导部属。
（4）让他分析工作上有哪些瓶颈，并一起思考解决方案。
（5）说出自己的人生观、工作观。
（6）倾听他生活上的苦恼，一起思考解决方案。
（7）赞美、申诉、警告、激励。
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