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高科技企业的培训流程设计
人、技术、过程——企业产品质量的三角，有了高素质的人和先进的技术，若缺少了科学的贯彻始终的流程设计，成功也只能是昙花一现。培训也是如此，企业只有设计一个能够自我完善的培训流程，才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善，才能保证所有培训都能贴近企业的需求。IT企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训，同时，员工对自我成长的期望高，更注重长期的发展，本文拟针对高科技企业的特点，对如何设计实现企业和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了研究方便，本文取具有三层组织结构公司组织级——部门（产品）级——项目组（小组）的形式作为模型，根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。
谁来管培训——培训组织体系设计
企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训？有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门，而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。无论是何种设计，培训与 HR的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培训与HR的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题，即如何确保培训对于招聘、任职技能提升、绩效发展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。如何使培训与HR的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键，否则往往陷入培训部门猛推课程，但在任职、绩效中却得不到承认；或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。
明确了培训的职能部门之后，接下来的问题就该明确培训工作的责任了。很多管理者认为培训就是HR部门或者培训部门的责任，这一看法往往是培训失败的重要原因。没有各级管理者的支持，结果就是需求调查时响应者众参加者寡，在培训必须“支持业务需要”的纲领下，不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口，很多培训因为得不到各级管理者的支持而最后只有不了了之，培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。在技术变革快，各部门/角色分工明确的IT企业，业务部门应成为培训的主体，只有建立由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参与的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证。首先，企业中应该树立“培养下属是主管的责任”的文化，并且把下属的成长与参加培训作为考核干部/部门的一个重要维度。其次，成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会，负责对培训需求的确认、培训规划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门工作的审计；第三，大的部门可以设立培训接口人，小的部门也可以由部门主管亲自担任，主要负责部门培训需求的确认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等工作；第四、最基层主管是培训需求的搜集者，同时负担起员工培训的督促以及内部师资的推荐。当然，培训组织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配，如果最基层主管负责的是个专门技术单元的项目组，则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元，由此就形成了从培训委员会——培训职能部门—— 业务部门主管——项目经理——基层员工各角色职责明确的阶梯式培训组织体系。
培训为什么？——培训需求管理
虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但“培训为什么”仍然是培训部门在培训需求管理方面必须面对的问题，而答案往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。需求管理是培训流程的第一个环节，简单可分为需求搜集与需求确认。
我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面：即组织任务、岗位需要和个人发展。培训要发挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上，而不仅仅是起到保障任务实现的操作职能，卓越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用，而大多数的培训部门至少应作到能够理解并接收到这种来自组织战略层面的需求，在实际操作中则需要培训部门与战略决策层、业务部门主管充分沟通确认。来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上在什么时候需要什么样的培训的问题。来自个人发展的培训需求主要来自于不同个体的差异性，如欠缺某项技能，个人兴趣发展等等。企业的培训工作只有立足于这三方面的需求才能真正为企业和员工带来价值。
那么需求的搜集对象是谁呢？高层管理者和决策层是组织任务需求搜集的主要对象，如组织目标是什么，为了实现组织目标需要培训多少人、培训什么方面的人来满足企业的战略需要。任职或任命部门是岗位需求的搜集对象，如有多少人会被分别任命为那些角色、有那些新的项目和部门需要启动等等。基层主管和员工是个人发展需求的主要来源，在现实操作中，笔者建议正常情况下应避免直接从基层员工搜集培训需求，因为基层员工的培训需求除了来自绩效技能发展需要外，往往包括了个人兴趣等部分，而他们对公司组织目标、文化理解片面性可能使他们需求偏离组织目标。如果这些需求被采纳，一个结果就是企业成为员工发展的福利院，浪费了培训资源，另一个结果往往就是主管以工作紧张为由阻拦员工参加此类培训。因此笔者建议员工个人发展类需求主要来自于各层主管，一方面，他们必须负担起了解和培养下属的责任，另一方面，也要负起甄别员工需求、保障组织目标实现的责任。
解决了需求来源的问题后，接下去的问题就是需求搜集的频率。从理论上而言，能实时跟踪组织战略、了解员工的需要是最理想的，但现实中显然无法实现，也无此必要。这有技术层面的原因，更主要的在于这三类培训需求的稳定性不同。组织战略方面的需求往往比较稳定，岗位需求和个人发展需求的变动会比较大，必须根据公司的发展状况和需求的不同类型来确定需求搜集的频率。对于一个IT企业而言，笔者建议，组织层面的需求一般可以一年搜集一次，岗位需求和个人需求可以一个季度搜集一次，临时性的需求则可以每月滚动补充。
我们经常看到一些企业热衷于追赶潮流，但最后培训对企业的价值却无从体现。企业培训方案的设计不能基于培训部门主观推断，必须建立在对培训需求的客观分析上，不仅需要往外看，更需要往内看。什么样的需求可以得到确认？需求分析确认是从需求搜集到培训计划中的重要环节。即使采用利用各种培训资源、采取各种包括自助在内的自学方式，企业仍然很难在一定时间内满足来自各方的所有需求，必须对各类需求进行甄别。不管有无相应流程，不同企业在不同阶段对培训需求的确认都有不同的偏好。但培训流程必须定义需求确认的标准，什么样的需求必须尽快满足，什么样的需求可以暂缓，什么样的需求可以否定，区分需求的优先级，杜绝组织者的个人偏好对需求取舍的影响。企业可以根据实际情况定义需求确认的标准，如与业务目标一致的、岗位急需的、已有培训资源可以及时满足的需求优先确认。与需求的搜集层层过滤相对应，需求的确认也应根据需求搜集途径分别由项目、产品、部门、公司等逐层确认。
培训“训”什么？——培训计划管理
确认的培训需求可以作为培训计划拟制的重要输入。培训计划的内容？计划如何分层、分类？谁来拟制计划？谁来审核计划？谁来签发计划？这就是培训计划管理的内容。
有一定规模的企业的培训计划必须要分层，可以根据企业规模大小分为组织级培训计划、部门（产品）级培训计划、项目组培训计划……等层次，同时计划的拟制应该与需求搜集的层次对应。企业在拟制计划时，必须在成本最低或效率优先之间进行权衡，也即培训计划拟制权力的分配。如果企业希望最大化的共享培训资源，则计划拟制的权力应尽量上移，如希望以最快的速度满足业务需求，则权力应该更多的下放。笔者认为计划管理结合需求管理是解决这个矛盾的一种办法，需求的搜集者应该同时也承担拟制计划的责任。即对于项目组能够独立运作满足的确认需求则由需求的搜集者——项目经理来拟制计划，对于无法满足或认为不具备“规模经济”的确认需求可以向更高级的部门培训接口人（或部门、产品经理）提出，部门（产品）经理根据部门培训资源状况认为可以满足的做入部门级培训计划，无法满足的需求向更高级的如公司级的提出，公司培训部门汇总来自各方的组织任务、岗位要求、个人发展等确认的培训需求进行组织级别培训计划的拟制。因此，培训计划从拟制责任者和影响范围的角度可以分为公司组织级别培训计划、部门（产品）级别培训计划与项目组级别培训计划。
我们发现许多企业都把培训计划与培训日程表混为一谈，而事实上培训计划应该是个更加纲领性的总体和规划，而培训日程表是培训计划在时间维度上的表现。按照计划管辖时间长度，与培训需求搜集的频率相对应，培训计划又可以分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。培训计划的内容应该包括重要的培训项目、培训资源（教师、教材）、培训形式、培训目标、培训预算、培训对象、培训的课时等等。在培训计划拟制完成后，进一步的细化则是培训日程表。
培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织进行，即项目组级的计划由部门（产品）主管审核；部门（产品）的培训计划由公司培训部审核；公司组织级的培训计划应由公司培训委员会来审核。对于年度（或季度）组织级培训计划的签发应该由总裁来发布以确保计划的严肃性，其他级别的可以由部门自行签发。
培训的知识库——课程开发与维护
教材和教师是计划实施最重要的约束项。培训流程中必须对于课程开发进行定义，很多企业都直接把PPT（讲义）当成了教材，但标准的教材套件至少应该包括课程大纲、教案、PPT文件（讲义）、文字教材、试题、案例练习等。课程大纲是总括性的课程说明，包括课程目的、主要内容、培训对象等，保证学员通过大纲对教材的快速了解；教案是教师的授课指引，包括教具、时间安排、培训方式等，用以保证授课内容的标准性；讲义就是我们所常见到的PPT文件，主要是培训时候的现场演示，是教学内容要点的提炼；文字教材则是对教学内容最细致的文字性描述；试题是测试学员学习效果的工具；案例和练习是加深课程理解的重要工具。当然，对不同级别的培训可以有不同的教材标准要求，现实操作中公司级教材相对固定，单一课程授课教师多，往往有更高的套件标准，而项目组级教材知识更新快，单一课程授课教师少，因此对于教材的开发要求相对较低。
有了教材标准，就要明确谁来开发教材。与培训组织一样，教材开发同样需要分层，如公司级、部门级、项目组级，教材开发必须分层组织以保证教材开发效率和教材开发的质量。教材开发阶段中，应该先由培训组织者、课程开发组进行课程大纲的拟制，由课程需求方进行大纲评审，评审通过后再进行相应的教案、教材、试题等材料的开发，最后还需要对完成的教材进行综合试讲。教材开发者与教师应该是相对独立的，教材开发重在逻辑性和易读性，教师重在授课能力的把握，但现实中多数教材开发者本身也兼有讲师的职能，此时更应注重教材质量的评审。当然，不同层次和重要度的教材开发可以进行相应的流程裁减，但必须保证所有的教材都有评审机制。所有开发完成的培训教材都应该归入统一的教材库进行维护管理，并由培训组织者负责定期组织维护更新。有了足够的教材资源，课程清单自然也就形成了，而且应定期更新发布，作为培训需求搜集时的一个参照。
培训的实现者——教师资源管理
教师资源管理包括培训教师的来源、教师的选拔认证、教师的培养、教师的激励、教师库的维护等。
谁可以担任教师？在培训流程中必须首先定义教师的来源。师资来源无外乎企业内外，许多企业往往热衷于聘请外部机构，诚然外部讲师也许在授课技巧上更专业，或更具备外来和尚好念经的“晕轮效应”，而企业内部的讲师培养却需要较长时间且多为兼职教师。然而内部教师对企业尤其的技术理解的优势是外部讲师不可企及的，对于技术制胜的IT企业而言，内部专业讲师的选拔更为重要。内部讲师制度也应该与培训组织层面对应，如可分为项目组级、部门级、公司级等级别，每层讲师可以由下层主管推荐，由上层组织教师资格评审组进行认证，按照形成标准的教师资格选拔老师。教师资格一般可以从工作经历、授课经验、专业水平、教学愿望等方面进行考虑，合格教师可以进入教师资源池进行培养。对于外部机构的聘请，必须建立严格的审批制度，由公司组织需求方对外部讲师与机构进行资格认证，尽量避免需求部门的单独行为，同时建立外部机构和讲师的数据库。
此外，许多企业仅仅注重教师的选拔，却忽视了后续的教师培养和激励的流程设计，教师资源的“流失”是普遍困扰培训部门的问题，常常出现合格教师因为工作忙无法承担而新手又无力的局面。因此，对于教师的培养体系也同样重要，如培训师课程体系、教师资格晋升与激励体系、教师与岗位任职资格的结合等等。为激励各部门输送更多更高质量的组织级教师，也可以将教师培养与输出作为部门绩效测评的一项指标，如定期测评各部门支持的组织级讲师的数量和质量等等。
面子工程——培训组织与实施
在高科技行业的公司中，大大小小、方方面面的培训几乎天天都在进行，不论培训项目的台前幕后策划如何完备，给培训受众最直观感受的也就是培训的现场实施阶段。要提高培训组织质量的成熟度，企业必须考虑以下几个方面：
1.培训前筹备的Checklist：包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘；
2.培训通知与学员确认：培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认；
3.现场组织与控制：包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节；
4.课堂效果调查：使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查。
5.培训记录维护：统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。
为了保证培训实施的质量，所有级别的培训必须有所组织，但也可以根据需要适当的标准裁减，这个裁减条件必须在培训流程给予定义。
培训的价值检验——培训效果评估
目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分为5级，即一级主要考察学员对于课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行为，四级考察是否产生绩效，五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对于非生产技能性的高级效果评估，评估本身所耗费的时间和人力成本也成为进行更复杂的评估的一个障碍。
无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：
1. 什么样的培训课程需要进行何种层级的评估。对于培训频繁的高科技企业而言，对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因为评估的主要目的是为了改进，而很多项目组一级的培训都是一次性课程。因此，必须对评估课程对象和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验，对于部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估，重点课程进行二级效果评估，对于公司级的培训建议进行一级评估与二级评估，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。
2.谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级，如公司级的效果评估由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训接口人负责；项目组级的培训效果评估由项目经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。
3.以什么方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济性考虑，一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查，二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。
4.评估数据的处理。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估，将效果评估的数据进行搜集、汇总和分析，按照一定的时间周期出具效果评估报告，向培训委员会进行汇报。
没有度量就没有管理——培训度量
杜拉克说：没有度量就没有管理，培训管理也是一样。培训部门应该持续进行培训度量数据的搜集和分析，定期出具培训工作度量分析报告，以对组织的培训管理与培训水平有客观、可视的衡量。度量就象是显示汽车行驶状况的仪表盘，对于培训工作的定量度量是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志，但这一点却往往被很多培训部门所忽略。
可以作为培训度量关注的数据类别有很多，如：各级别的培训效果评估数据、员工培训满意度调查、培训的出勤数据、培训计划的符合性数据、人均授课/培训学时数据、培训覆盖率、教师授课水平度量、教材水平度量、员工任职课程的通过率等等。在流程中应该结合企业实际选择一些度量指标进行定义。度量的主要目的在于客观量化组织目前的培训能力（如授课满意度、教材满意度等）或培训的过程状况（如人均学时等），当然，部分度量指标可用于测评，但要防止因各部门追求测评指标而“造数字”的倾向，这就更需要在流程上的定期审计和证据之间的交叉验证。
为了保证数据的客观性和可比性，这些数据的搜集方式和周期应该相对稳定，并且在组织的任何层面都采用统一的度量和分析办法。有了客观的数据，培训部门计算组织培训管理能力的基线数据，并定期进行维护和更新。
在度量分析中运用统计、图示等分析和表现方法，是进行分析的重要手段，但在进行度量分析时应充分避免陷入为了度量而度量的数字游戏中，更重要的在于寻找问题并作出改进的建议，以及对建议实施效果的衡量。如此才能使组织的培训能力在自我完善的闭环中不断提高。
培训流程审计——谁是流程执行的监管者
对培训部的工作尤其是培训流程符合度的审计是培训流程设计中最容易遗漏的环节，我们经常看到的是许多企业有完美的制度却没有谁去对执行的规范性去负责，随意更改流程。没有监管的流程完全依赖于执行者的自制力，很难保证流程执行的质量，久而久之在完美的流程也最终会被废弃。那么谁来监管实践与流程的一致性呢？
笔者认为，培训委员会应该行使流程执行监管者的责任，培训委员会可以委托专门的审计小组或者由公司的质量部门担纲审计工作。流程审计重在审查培训的规范度，从培训的需求到度量逐项进行审计，审计组可以通过访谈、调查、证据搜集等方式审核流程符合度，并向培训委员会出具审计报告。为配合审计，需要准备相应的内部审计的checklist以保证流程中的重点证据都被审查到。
当然，完整的培训流程还应该至少包括培训记录/文档的维护、学员免修流程、课酬管理等，以上在实际操作中的差异性不大，操作相对简单，篇幅所限，此处不一一详述。
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