管理就这么简单47
简简单单的“1”(1)
[美]迈克尔·Ｂ．波特
连载：管理就这么简单 出版社：哈尔滨出版社 作者：[美]迈克尔·Ｂ．波特
在所有的数字中，我对“1”一直抱有特殊的感情。我觉得“1”在生活中很奇妙。无论你有多少个0，你都一无所有，而只要你突破了0，在一大串0后来了一个1，那么，你就算有所得。但是，在我们突破了“1”后，会发生什么呢？
复杂往往是由于突破了“1”。假如伊甸园只有亚当一个人，他的世界将会简单得多。
因为突破了“1”，所以就会有联系，因素越多联系越多。只有一个事物时，没有联系，有两个事物时，有一个联系；有三个事物时，有三个联系；有四个事物时，有六个联系；有五个事物时，就有十个联系……我们发现，随着事物的增多，它们之间的联系会增加得越来越多。
当你发现了“1”的奇妙时，你是否也发现了简单的“1”在管理中的应用呢？
◆责任惟一
当你把一件事的责任分摊在两个人身上时，你会发现没有人会负责。
为什么员工总有理由推脱责任
在许多达到一定规模的企业中往往存在这样的类似情况：主管们总是在抱怨员工工作缺乏责任心，做事不积极，等着上级布置工作，有很多应该做的事情没有人做，甚至连主管明确作出指示的事情也总是不能准时有效地完成；而员工们则抱怨说，企业的分工不明确，职责界限不清楚，于是他们只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代事情的时候，好一点的情形是自己随便找点事情做，而差一点的情形是喝茶、聊天、看报纸。
事实上，当企业的组织结构设计不合理、部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱时，员工有理由不准时有效地完成工作。他们不清楚自己的职责范围，不知道是否做了属于其他员工的职责范围内的事情。当这种情形存在时，多一事不如少一事的天性会让员工们停手不做。
◆是谁的责任
部门之间以及员工们之间相互推诿和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严重，严重损伤组织的竞争力。不过，非常有趣的是，尽管最高领导往往因此而深受其害，但是导致这种局面的，在很多时候并非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业的最高领导层。作为高层管理者，你要避免犯以下的三个错误：
第一，舍不得花一部分时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工。责任混乱的一个原因是管理者自己的思想很混乱，今天一个想法，明天一个想法，使员工们无所适从。这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
第二，不能按照科学的分工协作原理明确地为下属界定工作范围以及工作权限。无论是员工众多的大型企业，还是结构简单的小企业，企业的高层管理者经常会产生一种平衡权力和制约下属的心理，这样导致的一个结果就是，在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠现象。
第三，当你为下属界定职责时，却忽视了自己的责任。对于你的下属来说，最苦恼的事情莫过于：你在分配工作任务时，经常是从人出发，而不是从部门和工作岗位出发。当有工作需要完成时，你首先想到的是让谁去做，而不是由哪一个部门，然后是那个部门中的哪一个职位上的人去做。有时候，你可能会把一项本应由总经理秘书做的工作交给一位已经从总经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是你用惯了这个人或者是此人让你觉得可靠。而结果是造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
◆建立主办责任制
还有一个错误观念是：大家一起来。我曾经碰到一个改革专家，他对我说：“大家一起来。”
“为什么大家一起来？” 我问道。
他告诉我说：“因为大家一起来，责任就可以分摊。你难道认为这样不合理吗？”
我确实觉得那样是不合理的。在团队中，责任的问题非常重要。事实上，责任任何时候都是重要的。但是，问题的关键在于：我们经常无法分清每个人的责任。在动手开始团队的任务之前，为了分清责任，我们不得不花费大量宝贵的时间来研究讨论。有无解决之道？我想到了一个很好的办法。事实上，有些企业确实是这样做的，比如摩尔食品公司。摩尔食品公司的总裁告诉我，他们采用主办责任制。
