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TCL的六西格玛之旅
六西格玛就如同杰克韦尔奇手中的“魔术棒”，点到哪里，哪里就焕发出神奇。李东生也在毕其之力，他要为TCL公司打造出这样一根“魔术棒”。
“目前，160个六西格玛项目在集团更大范围内铺开。更多的六西格玛项目成员在通往‘六西格玛’完美境界的道路上艰难跋涉，人们对六西格玛的认识也逐渐从不知到知，从错误的认知到正确的认知。”
3年前，当李东生初次有了搞六西格玛的念头时，集团里一片哗然，反对的人很多。李东生至今记忆犹新。但是，看到曾经风光的家电业利润日益摊薄的现状，看到一个个竞争对手苦思冥想寻求出路的烦恼，正走在国际化道路上的李东生扪心自问：“到底怎样才能实现真正的国际化？什么才是我们的核心竞争力……”
2002年6月，在集团总裁办公会上，李东生畅谈了自己的想法。还是在这个决策会上，最高层决定在集团导入六西格玛管理，“我们希望通过六西格玛管理来改善内部管理和提高工作效率，通过系统控制和流程管理的改善来节省成本，增加收益。”
从投入到产出1∶15
TCL的第一堂六西格玛培训课，首先是给集团里所有高层领导洗脑。此后，集团各企业总经理50多人也参加了普及培训。
“20多天里，李（东生）总只因会议耽误了3个小时，而且还履行了请假手续。家电事业本部总裁王康平因为迟到15分钟，被照章罚款500元。培训课上没有领导，我就是最高长官。”TCL集团六西格玛总监卢广文回忆起当初的情景时，对自己严格的培训管理仍颇为得意。
在培训管理上，既有大棒，也有胡萝卜。“现在公司里300多名黑带和绿带，有10%走上了领导岗位。”卢广文说。
其实，前期“刮”起的都是头脑风暴，是理念的灌输。TCL的六西格玛真正实施是从2004年4月份正式启动，到今年2月份为第一期。此前，大多是在电脑、空调、多媒体以及电工等部门做项目实验。从今年4月开始才进入到普及推广期。“我们在总结和提炼六西格玛推进的宝贵经验的基础上，逐步推广到集团的所有支柱产业。以‘质量、速度、成本’为主线，深度挖掘阻碍企业发展的‘深层次因子’，致力于提升企业的系统管理能力。”卢广文对这个实施步骤还是比较满意的。
已经尝到六西格玛甜头的电气事业本部副总裁兼工业电器事业部总经理李益民介绍：“今年上半年工业电器实施六西格玛的成效是显著的。我们有一个‘减少顾客投诉处理时间’的项目，在改善之前，我们处理顾客投诉时间最长达44天，最短也要15天，经过3个月的六西格玛运营，我们现在能够做到3.5天。原来客户从提出投诉到解决问题要经过若干复杂的环节，通过实施六西格玛项目减去了处理投诉中的不必要环节。现在，只要产品到了，报告来了，我们马上就有解决方案，客户的满意度大大提高……”
“在经营压力比较大的情况下，企业对六西格玛的投入也不该打折扣。”曾担任电脑公司六西格玛倡导者、现调任金能电池公司总经理的宛毅说：“从目前来看，金能公司实施六西格玛基本结果达到了预期，其中我们的产品下线不良率下降了7％，这是一个非常大的进步。”
2004年，TCL集团导入六西格玛项目并取得可观收益。多媒体电子事业本部的曾艳玲说，该公司开展有72个项目，完成评审的64个。其中第二期收益8300万元，财务收益产出比为1∶15。
它推倒了内部的一堵墙
“六西格玛是有效提升产品质量的一种工具。”
“六西格玛是一种科学的管理方法，也是一种思考方法。”
“六西格玛是通过改变人们的行为方式，进而促进企业文化变革。”
……
六西格玛到底是什么？在TCL采访时，和不同的人交流可以听到不同的想法。
家电事业本部总裁王康平动情地说：“如果你正决定改善经营管理的某一个环节，又无从下手时，那就尝试一下六西格玛吧，它会给你带来惊喜和收获。”
王康平说：“今年上半年，我担任了空调事业部‘缩短即期信用证货款回收天数’项目的黑带。这个项目进展并不顺利，一开始大家对六西格玛抱得期望很高，希望通过几个项目能够把空调运营的所有问题都解决了，所以项目选得特别大，但项目开始半个月后，我们还没有找到项目的定义和范围，一度陷入困境。”
“后来，我们缩小项目的范围，更加聚焦，进展比较顺利。大家也能感受到项目对于改善日常工作有积极作用，所以积极性比较高。”
这个项目最终顺利完成，并对TCL空调的业务流程起到了规范作用。
“希望通过一两个六西格玛项目在短期内把企业运营中的问题全部解决，使企业的管理水平快速提升。”这种想法是不正确的。只有永无停止地持续改进，螺旋上升，把六西格玛变成一种习惯，成为企业的DNA，才能真正成功，而这需要一个长期持续的过程。
王康平解剖自己：“以前我谈六西格玛都是讲宏观的，讲了很多放之四海而皆准的道理，但是对于六西格玛在企业的推进，对于企业管理的提升有多少实质意义？六西格玛是关于经营业绩改进的，但是它最终要变革企业文化。企业的一把手支持六西格玛一定要建立在理解六西格玛的基础上。”
从自我感觉良好到勇于自我解剖，六西格玛转变了TCL人的思维和意识，采访中，不止一次有人这样谈道：“六西格玛推倒了矗立在我们内部的一堵墙。”
“流程再造”是企业管理中老生常谈的话题，过去，员工总是觉得“流程再造”很神秘，是老板的事情。通过参与六西格玛项目，TCL的员工们开始变被动为主动，用科学的工具和方法考察工作中的各个环节，并进行流程优化。
“现在我们的流程是一流的。”卢广文言谈之间不无自豪。“六西格玛解决了我们的3个问题：流程质量最佳化、进度最佳化、产出最佳化。”
黑带成了晋升的敲门砖
变则通，“变革所带来的不仅仅是产品质量的提升。”这一点，TCL的人有公认。
那么，还有什么样的变革呢？恐怕你一天都听不完答案：改变了传统的惯性思维习惯方式；发动以顾客为导向的流程变革；为企业培养了一批具备变革意识、勇于创新的人才；对企业运营质量的改善初见成效……
在TCL，你很难听到哪个人说“我”，取而代之的口头禅都是“我们”。导入六西格玛，导出的却是一个团队精神。
在TCL，你也很难听到有人说“我认为”、“我觉得”之类的话，取而代之的都是“数据多少”、“事实如何”。导入六西格玛，普及的却是一种严谨的管理理念。
“六西格玛项目带来的工作效率的提高是显而易见的，但是我认为六西格玛使人的思维方式发生改变的意义更为重大。”集团人力资源管理中心副总经理米新滨说：“我感觉到参与过六西格玛项目的员工思维方式发生了很大的变化，过去依靠模糊的感觉判断，现在基于事实和数据进行决策；过去我们往往站在本部门或本岗位的角度来看待工作，现在我们经常从顾客（流程的下游）的角度和整个流程来分析我们要做什么；过去我们常常等问题发生后才去扑火，现在我们加强了预防性管理。六西格玛给我们带来的是系统思维能力的提升。”
如何让更多各个层面的员工掌握六西格玛这个先进的“武器”？米新滨介绍：“我们目前正在起草相关规定，让现有的中高层管理干部都能通过培训拿到六西格玛黑带资格。在新提拔的管理干部中，我们也将把六西格玛黑带资格作为一个门槛，不具备六西格玛黑带资格将不能担任中高层管理者。通过这种方法将六西格玛和干部个人的前途挂钩，推动中高层管理干部掌握六西格玛、传播六西格玛。”
的确，在企业面临压力的时候，要走出困境究竟靠什么？靠换一两个管理人员？靠推出一两个新产品？还是靠出台一两项新的政策？金能电池公司总经理宛毅说：“我认为都不是。企业走出困境要靠扎扎实实的基础工作，靠提升系统的运营效率，而没有任何捷径可走。六西格玛恰恰是夯实基础管理的一个很好的切入点。”
“态度决定一切。”对于六西格玛的态度将在很大程度上影响六西格玛是否在我们企业长远发展。我们不是把推动六西格玛当作化妆品，走走形式，我们是把它当作企业通向顶峰的一种桥梁。我们的工作中并非一定需要以一个标准的DMAIC项目来进行运作和开展，但是我们完全可以利用六西格玛的处理方法来进行分析和改进。这样它在我们的实际工作范围中才能遍地生花，才能真正发挥它的作用。
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