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六西格玛失败原因分析
六西格玛管理失败十宗罪
从一个精良部署的六西格玛行动中得到的回报可谓丰厚，很多企业例证了这点，但是反之亦然。很多企业开始六西格玛行动只是昙花一现，最后整个部署都失败了。那么是什么出错了呢？为什么会有和六西格玛冲突的经验呢？答案就在部署的基础中。
十大要点对于六西格玛部署的成败非常关键。这里列出了六西格玛失败的10大原因：
1.缺乏来自上层的承诺
来自上层对六西格玛的承诺就意味着100%的承诺，或者换句话说，就是说到做到。只在邮件中或者会议上说好听的话或者对行动表达支持是不够的。这个承诺需要通过行动让大家都看见。高层管理人员应该让对六西格玛的接受变成一种生活方式。在许多企业里，CEO认为六西格玛是那些黑带或者黑带大师的责任。那无疑是六西格玛项目失败的根源之一。发起人或部署领导应该对这套方法有相当的知识。如果部署领导自己对这套方法都知之甚少，那他也不要期待其他人会有信心了。
2.兼职的黑带
很多企业都没有意识到六西格玛真正的影响，把黑带这个岗位看作是一个兼职的岗位。把黑带设为一个全职岗位非常必要。黑带需要很多的技能，不论是技术方面的还是行为方面的。这个职位需要全日制地专注于改善那些与企业战略目标相关的领域的业绩。从每一个黑带项目期待得到的典型的回报是一个人年薪的好几倍，而一年可以完成很多这样的项目。一个兼职的黑带其实仅仅相当于一个绿带。企业应该选择它最好的人选去参加培训，授予黑带证书。黑带的岗位应该被用作培养企业未来领袖的一个台阶。
3.项目与企业目标无关
为了从六西格玛获得期望的产出，项目的实施必须和企业战略目标相一致。民主的做法在这里不管用。项目的选择必须使用从上到下和从下到上进行平衡的方法。与战略目标无关的局部改善，为企业带来的坏处远多于好处。
4.专注于数量而非质量
虽然我们很期望有更多的人参与到六西格玛项目中来——尤其是项目刚开始的时候，但是这并不表示为了项目的数量，我们要牺牲项目的质量。大量完成了的项目可能看上去很好，但是完成后的项目的影响要重要得多。
5.没有审查制度
任何不通过审查的事物都会堕落成废物，这是非常普遍的。项目和改善活动所取得的进步如果没有定期的检查，最后也会导致项目的失败。重新开始又会成为一次艰巨的任务。应该有一个完善的管理机制来保证项目和项目所取得的成绩得到定期的检查。审查委员会里应该包括高级经理。
6.没有看得见的奖励和认可机制
在六西格玛行动里，需要有可见的奖励和认可机制。奖励可以是物质的，也可以是非物质的，例如公众认可、证书等等。一些企业将激励和行动联系在一起。
7.对项目的团队工作缺乏基础设施方面的支持
项目的团队工作需要很多支持来驱动这些项目，像统计软件、顾问支持等基础设施方面的支持。能够得到这些资源将减少很多团队在项目过程中要面临的困难。有调度负责人的企业如果指望项目团队自己应付所有的事情，那就注定要失败。
8.复制——粘贴式的部署
部署任何一项行动都需要对企业环境很强的敏感度。仅仅在读过一本书后，采用复制——粘贴的方法来进行部署，是没有用的。一个人需要认识到企业的特殊需求，然后在保持基本的完整性的同时，进行客户定制化的部署。此外，六西格玛和其他方法论很不一样，例如持续改善、整体质量管理、质量环等等。因此它需要一种不一样的方法。对这些方法论有效的方法也许对六西格玛部署就不一定有效了。
9.对统计数字和工具太固执
虽然作为一种方法论，六西格玛有很多强大的统计软件，你还是需要提防陷入这些工具的陷阱。实施者用这些工具是去进行改善，而不是做其他的。事实上，根据一项调查，60%到70%的改善项目不需要用到高级统计工具。在推进项目的过程中，更大的改善目标和这套方法论的本质应该始终保持完整。使用工具只是为了使用它们，因为它们是六西格玛工具包的一部分，而这个工具包在时间方面并不占优势。灵活很重要。
10.期待过多、过快
尽管六西格玛因为它为底层带来丰厚的回报而名声显赫，在行动一开始就期待太多仍然是不明智的。就像所有专业行动一样，它需要大量投资。这些投资一般是在第三年才开始获得可观的回报。一个企业不应该因为在短期内看不到回报而气馁。因为六西格玛是专注于减少变化、提高业绩，而且它是一套系统导向型的方法论，所以回报的产生和稳定都需要时间。期待很快就出现惊人的结果可能会打击高层领导的士气，最后导致那些项目的推动力都变成了防御力。这两个因素在一起，会让行动陷入危机。
这是一个人在企业里部署六西格玛是需要防范的主要问题。如果在部署六西格玛是对这些问题小心对待，整个行动可能会顺畅得多，也会更有可能成功。
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